Camino al futuro (8 page)

Cuando tienes un producto extraordinario, los inversionistas te prestan atención y están dispuestos a poner su dinero en tu empresa. Los jóvenes inteligentes piensan «Oye, todo el mundo habla de esa empresa. Me gustaría trabajar en ella». Cuando una persona inteligente entra en una empresa, le sigue oirá, porque a la gente de talento le gusta trabajar con quienes lo tienen. Esto crea un ambiente emocionante. Los socios y los clientes potenciales prestan más atención y la espiral continúa, haciendo que el siguiente éxito sea más fácil.

Por supuesto, las empresas también pueden caer en una espiral negativa.

Una compañía que se encuentra inmersa en una espiral positiva tiene aspecto de estar predestinada. La que se encuentra en una espiral negativa opera en una atmósfera condenada. Cuando una empresa comienza a perder participación en el mercado o vende un mal producto, empiezan a producirse conversaciones del tipo de «¿por qué trabajas ahí?», «¿por qué invertirías en esa empresa?», «no creo que debas comprarle». La prensa y los analistas huelen sangre, y comienzan a contar historias internas en torno a quién es pendenciero y a quién es responsable de una mala gestión.

Los clientes se cuestionan si en el futuro deberían seguir comprando los productos de la empresa. Dentro de una compañía enferma se cuestiona todo, incluyendo las cosas que están haciendo bien. Incluso puede llegarse a rechazar una buena estrategia con el argumento de «estás defendiendo precisamente los modos antiguos», y eso lleva a cometer más errores.

Después, la empresa entra en una espiral descendente. Los líderes como Lee lacocca, que han sido capaces de revertir una espiral negativa, merecen mucho crédito.

En mi Juventud, la firma informática más importante era Digital Equipment Corporation (DEC). Durante veinte años su espiral positiva parecía imparable. Ken Olsen, el fundador de la empresa, fue un legendario diseñador de hardware y uno de mis héroes, un dios distante. En 1960 había creado la industria de la minicomputadora, y ofrecía las primeras computadoras «pequeñas». La primera fue la PDP-1, la antepasada de la PDP-8 de mi secundaria. Un comprador podía conseguir una PDP-1 de Olsen por 120.ÜOO dólares en lugar de pagar el millón que pedía IBM por su «gran hierro». No era tan poderosa como las grandes máquinas, pero se podía utilizar para una amplia variedad de aplicaciones que no precisaban de la potencia informática de una mainframe. DEC creció hasta convertirse en una empresa que facturó 6700 millones de dólares en ocho años, ofreciendo una amplia gama de computadoras en diferentes tamaños.

Dos décadas más tarde, la capacidad de visión de Olsen decayó. No supo ver que el futuro estaba en las computadoras pequeñas. Finalmente, fue obligado a abandonar DEC, y parle de su leyenda consiste en ser famoso por haber despreciado repetida y públicamente a la computadora personal como una novedad pasajera. Me apenan las historias como la de Olsen, Fue brillante a la hora de ver nuevos modos de hacer las cosas, y después de pasarse años innovando tomó mal una curva cerrada de la carretera.

Otro visionario que se apagó fue An Wang, el inmigrante chino en Estados Unidos que convirtió los laboratorios Wang en el principal proveedor de calculadoras electrónicas en los años sesenta. En esta época, ignoró el consejo de lodos los que le rodeaban y abandonó el mercado de las calculadoras justo antes de que apareciese la competencia, con costos más reducidos, lo que le hubiera arruinado. Fue un movimiento brillante.

Wang reinventó su empresa, convirtiéndola en líder de las máquinas de proceso de texto1;. Durante los anos setenta, los procesadores de texto de Wang comenzaron a remplazar a las máquinas de escribir en las oficinas de todo el mundo. Las máquinas contenían un microprocesador, pero no eran auténticas computadoras personales porque estaban diseñadas para hacer sólo una cosa: manejar textos.

La visión que había llevado a Wang a abandonar las calculadoras podía haber conducido a su empresa a triunfar en el software para la computadora personal en los años ochenta, pero no dio con la siguiente revolución industrial. Incluso aunque desarrolló un gran software, se encontraba a lado por la propiedad de sus procesadores de texto. Su software estaba condenado una vez que aparecieron las computadoras personales de propósito general, que podían hacer correr distintas aplicaciones de software de procesadores de texto, tales como Word Star.

Word Perfect y Multimate (que imitaban el software de Wang), además de aplicaciones de otro tipo.

Si Wang hubiera previsto la importancia de las aplicaciones de software ampliamente compatible y de las computadoras de propósito genera!, podría no existir Microsoft hoy. Yo podría ser un matemático o un abogado en cualquier parle, y mi incursión adolescente en la informática personal podía ser poco más que un recuerdo personal lejano.

IBM es otra gran empresa que entendió mal los cambios tecnológicos y las fuerzas del mercado que estaban dando lugar a la revolución de la computadora personal. El líder de la empresa durante décadas. Tomas J. Watson, era un duro y antiguo vendedor de cajas registradoras. Watson no fue el fundador de IBM, pero IBM dominó el mercado de las máquinas registradoras gracias a su estilo de gestión agresiva a principios de los años treinta.

IBM había empezado a trabajar en el campo de las computadoras a mediados de los años cincuenta. Fue una de las muchas empresas que competían en el negocio por hacerse con el liderazgo en dicho campo.

Hasta 1964, cada uno de los modelos de computadora, incluso aunque fueran del mismo fabricante, tenían un diseño único y requerían su propio sistema operativo y su software de aplicación. Un sistema operativo (llamado a veces sistema operativo en disco, Disk-Operating System o DOS) es el software fundamental que dice a los componentes del sistema de la computadora cómo tienen que trabajar juntos y realiza otras funciones. El sistema operativo es una plataforma sobre la que se construyen lodos los programas de software para las aplicaciones, como contabilidad, nóminas, procesadores de texto o correo electrónico. Una computadora es inservible sin un sistema operativo.

Las computadoras de diferentes niveles de precio tenían diseños diferentes. Algunos modelos estaban dedicados al estudio científico, oíros al comercio. Cambiar el software de un modelo de computadora a otro requería un trabajo significativo, como descubrí al escribir el BASIC para varias computadoras personales. Esto ocurría incluso aunque se escribiera el software en un lenguaje estándar, como COBOL o FORTRAN.

Bajo la dirección del «joven Tom», como se conocía al hijo y sucesor de Watson, la empresa arriesgó 5000 millones de dólares a mediados de los años sesenta en la nueva noción de la arquitectura escalar: todas las computadoras de la familia del System /360, con independencia del tamaño que tuvieran, responderían al mismo conjunto de instrucciones. Los modelos construidos con tecnología diferente, desde el más lento al más rápido, desde los más pequeños a los más grandes, podían funcionar con el mismo sistema operativo. Los clientes podían trasladar libremente sus aplicaciones y periféricos de hardware, accesorios como discos, tambores de cintas e impresoras de un modelo al siguiente. La noción de arquitectura escalar de IBM remodeló totalmente la industria.

La System /360 fue un éxito abrumador e hizo de IBM la fábrica motriz en mainframes durante los treinta años siguientes. Los clientes hicieron grandes inversiones en la 360 confiados en que su compromiso con el software y con la formación no se desperdiciaría. Si necesitaban emplear una computadora mayor, podían conseguir una IBM en la que se instalase el mismo sistema operativo y el mismo software de aplicación y compartiera la misma arquitectura. En 1977 DEC introdujo su propia plataforma de arquitectura escalar, la VAX. La familia VAX de computadoras iba, finalmente, de los sistemas de sobremesa a grupos de máquinas tamaño mainframe e hizo por DEC lo que la familia System /360 por IBM. DEC se convirtió en el líder indiscutido del mercado de minicomputadoras.

La arquitectura escalar de la System /360 de IBM y su sucesora, la System /370, sacaron del negocio a muchos competidores de IBM y ahuyentaron a los advenedizos potenciales, al menos durante un cierto tiempo. Después, en 1970, Gene Amdahí, que había sido ingeniero sénior en IBM, fundó una empresa competidora. Amdahí tenia un nuevo plan de negocios. Su empresa, llamada también Amdahí. Construiría computadoras totalmente compatibles con el software 360 de IBM. Amdahí suministró hardware en el que no sólo se ejecutaban los mismos sistemas operativos y aplicaciones que en las máquinas 360 de IBM, sino que, al aprovechar las ventajas de la nueva tecnología, también superaba los sistemas de precios de IBM comparativamente. Pronto, Control Data, Hilachi e Intel ofrecieron también mainframes compatibles totalmente con las máquinas de IBM. A mediados de los años setenta, la importancia de la compatibilidad con la 360 se había hecho obvia. Las únicas empresas de mainframes que marchaban bien eran aquellas en cuyo hardware podían ejecutarse los sistemas operativos de IBM.

Antes de la 360 y sus «clones», las computadoras se diseñaban intencionalmente para que fueran incompatibles con las de oirás empresas, porque la mela de los fabricamos era hacer difícil y costoso, a los clientes que ya habían invertido mucho en informática en la empresa, cambiarse a otra marca. Una vez que un cliente se había comprometido con una máquina se encontraba sujeto a las ofertas de su fabricante de computadoras, porque cambiar el software, cuando podía hacerse, resultaba difícil y caro.

Amdahí y las demás empresas compatibles con IBM terminaron con ese dominio total sobre el cliente. Ahora, los clientes podían —lo hacían— escoger sistemas que les permitían elegir los proveedores de hardware y la más amplia variedad de aplicaciones de software. La compatibilidad dirigida por el mercado demostró ser una lección importante para las industrias de mainframes y de minicomputadoras y más tarde constituyó una impórtame lección para la industria informática personal. Promete ser una lección importante también para la industria de Internet.

Mientras la industria informática aprendía esas lecciones, yo me ocupaba en lecciones de una especie diferente. Había llegado a Harvard en el otoño de 1973 y me había especializado en economía antes de pasarme a matemáticas. Encontré las matemáticas fascinantes, pero la dificultad de hacer un descubrimiento nuevo en ellas y el impacto relativamente pequeño que un descubrimiento tal podría tener en el mundo, me hizo reconsiderar si quería dedicar mi vida a eso. Consideré estudiar psicología y deseché la posibilidad de estudiar Derecho. En cualquier caso, aquello no me preocupaba. Me lo estaba pasando bien.

En la universidad se adoptan muchísimas posturas artificiales y hacer como si no necesitaras estudiar, como si pudieras avanzar con lentitud, puede considerarse un buen medio para labrarse una reputación de persona serena. Durante mi primer año instituí una política deliberada de fallar a la mayoría de las clases para después estudiar febrilmente al final del curso. El hecho de ver las notas que sacaría invirtiendo el menor tiempo posible en estudiar se convirtió en un juego, por cierto muy poco común.

Llené muchas de mis horas de ocio jugando al póquer. Juego que tenía su propio atractivo para mí. En él, un jugador reúne diferentes piezas sueltas de información: quién apuesta con audacia, qué carias muestra, qué pauta sigue el tipo que fanfarronea y qué apuesta; después, todo eso se estudia y a partir de esa información se establece e] propio plan de actuación. Me fue muy bien con esta clase de proceso de información.

Jugaba unas tres veces a la semana. Las partidas reunían generalmente a media docena de estudiantes y duraban hasta bien entrada la noche o hasta el día siguiente. No era infrecuente que ganara o perdiera 500 ó 600 dólares en una noche. Más de una vez me encontré pensando, «Oh Dios, son las ocho de la mañana y he estado sentado ante esta mesa de póquer durante doce horas cuando se supone que tenía que haber hecho mis deberes! ¿Por qué permanezco jugando? He perdido 400 dólares y me siento fatal, Pero si juego una mano más puede que acabe perdiendo sólo 300)».

No siempre era divertido.

La experiencia de la estrategia del póquer demostraría ser valiosa cuando me metí en el mundo de los negocios. El otro juego al que jugaba en la Universidad, el de posponer la toma de decisiones, no me serviría tanto ni mucho menos, mas yo no lo sabía entonces. De hecho, me sentía animado por las prácticas dilatorias porque las compañía con Steve Ballmer, un especialista en matemáticas al que encontré en el primer año, cuando los dos vivíamos en Currier House. Steve y yo llevábamos vidas muy diferentes, pero ambos tratábamos de reducir al mínimo el curso y el tiempo de estudio necesarios para conseguir las más altas calificaciones.

Steve era un hombre de infinita energía, innatamente sociable y sus actividades extracurriculares le llevaban una gran cantidad de tiempo. En su segundo año era entrenador del equipo de fútbol, gerente de publicidad de Harvard Crimson y presidente de una revista literaria. También pertenecía a un club social, el equivalente en Harvard a una fraternidad.

Steve y yo prestábamos muy poca atención a nuestras clases, y después «devorábamos» furiosamente los libros clave, justo antes de un examen.

Una vez hicimos junios un curso difícil de economía, a nivel de grado (Economía 2010). El profesor permitía jugarte toda la calificación al final, si lo preferías. De manera que Steve y yo nos centramos en otras áreas durante todo el semestre y no hicimos absolutamente nada por el curso hasta la semana antes del último examen. Luego estudiamos como locos y terminamos consiguiendo la máxima calificación.

Después de que Paúl Allen y yo fundamos Microsoft, descubrí que desarrollar el hábito de demorar las cosas no había sido la mejor preparación para dirigir una empresa. Entre los primeros clientes de Microsoft había empresas japonesas tan melódicas que, en cuanto nos retrasábamos un minuto con respecto a la programación, enviaban a alguien por avión para que nos vigilara, como si fuéramos niños. Ellos sabían que su hombre no nos podía ayudar en nada, pero permanecía en nuestra oficina 18 horas al día para demostrarnos lo mucho que le importaba el tema.

¡Estos hombres eran serios! Podían preguntar, «¿por qué cambió el cronograma? Necesitamos una razón. Y vamos a cambiar la causa de que ocurriera». Todavía puedo sentir lo penoso que puede ser retrasar nos en alguno de estos proyectos. Cambiamos nuestros métodos. Aún nos retrasamos en algunos proyectos, pero con mucha menos frecuencia de lo que sería posible si no hubiéramos tenido estas niñeras tan intimidatorias.