Camino al futuro (9 page)

Microsoft comenzó en 1975 en Albuquerque, Nuevo México, porque allí era donde estaba MITS, la pequeña compañía cuya computadora personal Altair 8800 había aparecido en la portada de Popular Electronics. Trabajamos con MITS porque era la primera empresa que vendía una computadora personal al público en general. A cambio de nuestro software, MITS nos proporcionó derechos y espacio para trabajar el primer año que estuvimos en Albuquerque.

Pero cuando la adquirió otra empresa, MITS dejó de pagarnos. No tuvimos ingreso alguno durante un ano y estábamos literalmente en quiebra. El juez de arbitraje que se encargó del pleito tardó cuatro meses en dar su veredicto; resistimos, pero sólo a duras penas. Hablé con mi padre del caso jurídico durante ese tiempo y su consejo me ayudó a resistir hasta el final. Pude haber pedido un préstamo a papá, pero nunca lo hice.

Nuestro abogado fue lo suficientemente amable como para esperar a que le pagásemos hasta después de que se ganara el caso. Después de ese episodio, Microsoft ha tenido siempre un flujo de efectivo positivo. De hecho, establecí una regla: siempre debemos tener suficiente liquidez como para poder llevar adelante la empresa durante al menos un año, incluso en el caso de que nadie nos pague. La experiencia de MITS al hacer que nos encontráramos de pronto sin ningún ingreso me hizo muy conservador desde el punto de vista financiero, y este rasgo lo conservo hoy.

Hacia iy77, Apple, Commodore y Radio Shack también habían entrado en el negocio de la computadora personal. Microsoft proporcionó BASIC para la mayor parte de las computadoras personales. El lenguaje BASIC era el ingrediente de software crucial en aquel momento, porque los usuarios escribían sus propias aplicaciones en BASIC, en lugar de comprar paquetes de aplicaciones.

En los primeros días, la venta de BASIC fue una de mis muchas ocupaciones. Durante los tres primeros años, la mayor parte de los demás profesionales de Microsoft se centraron sólo en el trabajo técnico y yo hice la mayor parte de las ventas, llevé las finanzas y el marketing y, al mismo tiempo, escribí códigos. Apenas había salido de la adolescencia y vender me intimidaba. La estrategia de Microsoft fue conseguir que empresas informáticas como Radio Shack comprasen licencias para incluir nuestro software en las computadoras personales que vendían y nos pagaran derechos por ello.

Después de unos cuantos meses de haber dejado Harvard, me encontré en Texas vendiendo BASIC a Radio Shack para su computadora personal TRS-HO.

John Roach, que por entonces era el vicepresidente de la empresa y que ahora es su CEO, me preguntó cuánto pedía.

«Cincuenta mil dólares», le dije.

«¡Caramba!», replicó Roach.

Me mantuve firme con Roach argumentando que e! software era una parte crucial de lo que esperaban los clientes de Radio Shack para sus computadoras personales. Roach era un tipo formidable, pero me pagó mi precio.

Cada vez que tenía éxito vendiendo BASIC a una empresa informática, adquiría algo más de confianza. Cuando llegó el momento de vender a Texas Instruments, decidí que 100.000 dólares estaban bien, pero temía que pudieran echarse airas ante una cifra de seis números. De manera que le ofrecí una rebaja. Sólo 99.000 dólares. Era negocio y lo compraron.

Esos precios pueden parecer altos, pero eran realmente una ganga. Las tarifas que cobrábamos estaban muy por debajo de lo que hubiera costado a una empresa como Radio Shack crear su propio lenguaje de programación. De hecho, los precios que ofrecía eran menores que el costo que una empresa podía despilfarrar inocentemente al creer que podía conseguirlo por sí misma. Casi lodos los fabricantes de computadoras adquirieron nuestras licencias de BASIC.

Una razón por la que queríamos vender a las empresas informáticas y no a los consumidores era la de la piratería del software. Queríamos que se nos pagara por nuestro trabajo, y cuando las empresas cargaban nuestro software en sus computadoras incluían en el precio el pago de nuestros derechos. En los primeros años de Altair BASIC en el mercado, nuestras ventas habían sido mucho menores de lo que el extendido uso de nuestros software sugería que debían ser. Escribí una «Carta Abierta a los Piratas», que tuvo amplia difusión, en la que pedía a los primeros usuarios de computadoras personales que dejaran de robar nuestro software de manera que pudiéramos obtener dinero que nos permitiera fabricar más software. «Nada me complacería más que poder contratar a diez programadores e inundar el mercado de pasatiempos con buen software», escribí. Pero mi argumento no convenció a muchos aficionados para que nos pagaran por nuestra obra; parecía que les gustaba y lo utilizaban, pero preferían «tomarlo prestado» unos de otros.

Por fortuna, actualmente la mayoría de los usuarios comprenden que el software está protegido por un derecho de autor. La piratería del software sigue siendo un gran problema en las relaciones comerciales porque algunos países no reconocen las leyes estándares internacionales de propiedad intelectual o no instan a su cumplimiento. Estados Unidos presiona para que otros gobiernos hagan más para implantar estas leyes para los libros, las películas, los discos compactos y el software. Esta cuestión adquirirá más importancia a medida que nos adentremos en la economía global de la información.

Aunque vendíamos con éxito nuestro software a las empresas americanas de hardware, hacia 1979 casi la mitad de nuestro negocio procedía del Japón, gracias a un extraordinario individuo llamado Kazuhiko (Kay) Nishi. Kay me telefoneó en 1978 y se presentó en inglés. Había leído cosas sobre Microsoft y pensaba que podía hacer negocios con nosotros.

Teníamos muchas cosas en común. Los dos éramos de la misma edad y él también era un estudiante que había abandonado la facultad debido a su pasión por las computadoras personales. Kay y yo nos encontramos unos meses después en una conferencia informática en Anaheim, California, y me acompañó en el viaje de vuelta a Albuquerque, donde firmamos un contrato de una página y media que le daba los derechos de distribución en exclusiva del BASIC de Microsoft en el Este de Asia. En dicho contrato no intervinieron para nada los abogados. Sólo Kay y yo, espíritus sin dobleces. Amparados en ese contrato, hicimos negocios por valor de más de 150 millones de dólares: más de diez veces superior a lo que habíamos esperado.

Kay se movía con fluidez entre las culturas de los negocios de Japón y Estados Unidos. Él era brillante, lo que jugaba a nuestro favor en Japón, porque reforzaba la impresión de jóvenes promesas que teníamos entre los hombres de negocio Japoneses. Cuando estuve en Japón, nos hospedamos en la misma habitación del hotel, y él se pasaba las noches haciendo llamadas telefónicas y cerrando negocios por valor de millones de dólares. Era fenomenal. Una vez no se recibieron llamadas entre las tres y las cinco de la madrugada; a las cinco se produjo finalmente una. Kay alcanzó el teléfono y dijo: «los negocios van un poco lentos esta noche».

Era un auténtico paseo.

Durante los ocho años siguientes, Kay aprovechó todas las oportunidades, Una vez, en 1981, cuando volaba de Seattle a Tokio, se sentó junto a Kazuo Inamori, el presidente de Kyofera Corporation. La empresa de 650 millones de dólares. Kay, que dirigía ASCII, su empresa japonesa, en estrecha coordinación con Microsoft, lanzó con éxito una nueva idea a Inamori: una pequeña computadora personal portátil con un software sencillo en su interior. Kay y yo diseñamos la máquina. Microsoft era todavía lo suficientemente pequeña como para que yo pudiera intervenir personalmente en el desarrollo del software. La computadora la comercializó en Estados Unidos Radio Shack. En 1983, con el nombre de Model 100 por sólo 799 dólares. En Japón se vendió también como MEC PC-8200 y en Europa como Olivetti M-10. Gracias al entusiasmo de Kay, fue la primera computadora portátil popular, favorita de los periodistas durante años.

Años más tarde, en 1986, Kay decidió que quería dar a ASCII una orientación diferente a la de Microsoft, de manera que Microsoft estableció su primera sucursal en Japón. La empresa de Kay ha continuado siendo una editora muy importante en el mercado japonés. Kay, que es un gran amigo, continúa siendo brillante y sigue comprometido en la tarea de hacer que las computadoras personales se conviertan en herramientas universales.

La naturaleza global del mercado de los PC será también un elemento vital en el desarrollo de la autopista de la información. La colaboración entre las empresas americanas, europeas y asiáticas ha de ser más importante incluso de lo que lo ha sido en el campo de la computadora personal.

Los países o las empresas que no consigan hacer que su negocio sea global no podrán ocupar posiciones de liderazgo.

En enero de 1979, Microsoft se trasladó desde Albuquerque a un suburbio de Seattle, Washington. Paúl y yo regresamos a casa, trayéndonos con nosotros a casi una docena de empleados. Nos centramos en escribir lenguajes de programación para la profusión de nuevas máquinas que aparecían cuando despegó la industria de la computadora personal. La gente venía a nosotros con todo tipo de proyectos interesantes y con potencial suficiente para transformarse en algo grande. La demanda de servicios de Microsoft excedía a nuestra capacidad de oferta.

Necesitaba ayuda en la dirección del negocio y me volví hacia mi antiguo compañero del curso Economía 2010 de Harvard, Stevc Ballmer, Steve, después de graduarse, había trabajado como director adjunto de producto en Procter Cambie, donde su trabajo había incluido los pedidos de rentabilidad limitada en pequeñas tiendas de abarrotes. Después de unos cuantos años decidió ir a la Stanford Business School. Cuando recibió mi llamada sólo había terminado un año y quería completar la carrera, pero cuando le ofrecí participar en la propiedad de Microsoft, se convirtió en otro estudiante que abandonaba los libros por tiempo indefinido. La participación en la propiedad mediante opciones de compra de acciones, que Microsoft ofrecía a la mayor parle de sus empleados, ha contribuido más a nuestro éxito de lo que nadie hubiera podido predecir. La posibilidad de los empleados de acceder a las acciones de la empresa constituye un gran acicale, y el capital en sus manos ha proporcionado literalmente miles de millones de dólares a lo largo de los años. La práctica de garantizar a los empleados opciones de compra de acciones, que ha sido adoptada de manera amplia y entusiasta en Estados Unidos, ha respaldado un gran número de éxitos en empresas nuevas y permite a las que empiezan, aprovechar las oportunidades que se presentan.

A las tres semanas de llegar Steve a Microsoft tuvimos nuestra primera discusión. Microsoft empleaba a unas 30 personas en esa época y Steve había sacado la conclusión de que necesitábamos contratar inmediatamente a 50 más.

«De ninguna manera», dije. Muchos de nuestros clientes primitivos habían ido a la bancarrota, y después de nuestra experiencia con MITS seguía soñando con quebrar en un momento de expansión. Yo quería que Microsoft fuera sobria y hambrienta. Pero Steve no se ablandó, de manera que lo hice yo: «bueno, ponte a contratar a gente inteligente tan rápidamente como puedas y ya te diré cuándo puedes seguir adelante o que es lo que le puedes permitir». Nunca tuve que parar todas aquellas contrataciones porque nuestros ingresos crecieron con la rapidez con que Steve pudo encontrar grandes profesionales.

Mi principal temor en los primeros años se cifraba en que si la empresa irrumpiera en el mercado y nos lo quitaran. Había varias empresas pequeñas que hacían tanto chips de microprocesadores como software y que me tenían bastante preocupado pero, por suerte para nosotros, ninguna de ellas vio el mercado del software de la manera como lo vi yo.

Existía también la amenaza de que uno de los principales fabricantes de computadoras lomara el software de sus máquinas grandes y lo redujese de muñera que se ejecutara en computadoras pequeñas basadas en microprocesadores. IBM y DEC tenían bibliotecas de software poderoso.

Nuevamente, y por fortuna para Microsoft una vez más, los principales protagonistas nunca se centraron en acercar la arquitectura de sus computadoras y su software a la computadora personal. La única acción de este tipo se produjo en 1979, cuando DEC ofertó la arquitectura de la minicomputadora PDP-11 en un kit de computadora personal comercializado como HeathKil. Sin embargo, DEC no creía del todo en las computadoras personales y en realidad no impulsó el producto.

El objetivo de Microsoft era escribir y suministrar software para la mayor parte de las computadoras personales sin implicarse directamente en la fabricación o la venia de hardware informático. Concedíamos licencias de utilización del software a precios extremadamente reducidos porque creíamos que el dinero se tenía que hacer apostando por el volumen.

Adaptamos un lenguaje de programación, tal como nuestra versión del BAS1C. A todas las máquinas que salían al mercado. Respondíamos prácticamente a todos los requisitos de los fabricantes de hardware. No dábamos ninguna razón a nadie para que se fuera a otra parte. Deseábamos que el hecho de elegir el software de Microsoft no estuviese sometido a discusión.

Nuestra estrategia funcionó. Al final, todos los fabricantes de computadoras personales incorporaban mediante licencia un lenguaje de programación nuestro. Y así, incluso aunque la arquitectura del hardware de las computadoras de dos empresas fuera diferente, el hecho de que en ambas se ejecutara el BAS1C de Microsoft significaba que eran en cierto modo compatibles. Esta compatibilidad se convirtió en una parte impórta me de lo que la gente compraba con sus computadoras. Con frecuencia los fabricantes advertían que estaban disponibles para sus computadoras los lenguajes de programación de Microsoft, incluido el BAS1C.

Con el tiempo, el BAS1C de Microsoft se convirtió en un estándar de la industria del software.

El valor de algunas tecnologías no depende de que se acepten ampliamente.

Una maravillosa sartén antiadherente es útil, incluso en el caso de que usted sea la única persona que la compre. Pero en el campo de las comunicaciones y de otros producios en los que entra la colaboración, gran parte del valor del producto procede de su amplia difusión. Si se nos da a elegir entre un buzón bonito y hecho a mano con una abertura por la que sólo puedan caber los sobres de un determinado tamaño y otro de canon viejo en el que se puedan echar todo tipo de objetos de correos y mensajes, elegiremos el que tenga esta capacidad de admitir más cosas.