La práctica de la Inteligencia Emocional (26 page)

Optimismo y esperanza

El estudio clásico sobre la relación que existe entre el optimismo y el rendimiento de las ventas en MetLife, la famosa empresa aseguradora, fue llevado a cabo por Martin Seligman, psicólogo de la Universidad de Pennsylvania que descubrió que, durante el primer año de trabajo, los optimistas concertaban un 29% más de seguros que sus compañeros mas pesimistas, una cifra que ascendía al 130% durante el segundo año.

Son muchas las empresas que han descubierto el valor del optimismo. Un programa piloto de formación centrado en el optimismo llevado a cabo en American Express Financial Advisors contribuyó a que las ventas aumentaran al cabo de sólo tres meses, un resultado tan convincente que la empresa no dudó en incluirlo en sus programas regulares de formación. Son muchos los estudios realizados sobre altos directivos que sugieren que el optimista considera sus fracasos como fruto de errores subsanables y suele dar los pasos necesarios para asegurarse de que el problema no se repetirá.

El optimismo está estrechamente relacionado con la esperanza, que consiste en saber los pasos que debemos dar para alcanzar un determinado objetivo y disponer de la energía necesaria para ello.
La esperanza es una fuerza motivadora cuya ausencia lleva a la paralización. Las investigaciones realizadas sobre la competencia muestran que los trabajadores "estrella" que trabajan en algún campo dedicado al servicio a los demás —desde el cuidado de la salud hasta la asesoría y la enseñanza— muestran un alto grado de esperanza por las personas a las que tratan de ayudar.

Cierto estudio realizado con asistentes sociales cuyas funciones consistían en ayudar a que las personas con graves incapacidades mentales (esquizofrenia crónica, retraso grave, etcétera) llegasen a ser capaces de vivir en hogares tutelados demostró palpablemente el poder de la esperanza. En esta clase de trabajo el primer año es el más duro porque los sujetos no mejoran, las cosas suelen ir mal y las personas pueden mostrarse muy ingratas, hasta el punto de que muchos asistentes terminan quemándose y abandonando el intento. No obstante, los asistentes con un nivel de esperanza superior —aquéllos que consideraban positivamente su capacidad de ayuda y el potencial de mejora de los sujetos a su cargo— corrían mejor suerte y, al cabo de un año, era más probable que desempeñaran su labor con más satisfacción, experimentaran menos agotamiento emocional y permanecieran en su trabajo.

En trabajos de ese tipo en los que la tensión es elevada y las frustraciones constantes, mantener una perspectiva de color de rosa puede mejorar los resultados.
La esperanza resulta crucial para cualquiera que asuma un trabajo duro y, dado que las expectativas positivas pueden resultar especialmente beneficiosas en los trabajos más duros, aprender a ser más optimista puede convertirse en una estrategia laboral sumamente provechosa».

Llegados este punto hay que advertir que et optimismo es algo muy norteamericano y refleja un tipo de ideología que no siempre resulta aplicable a todas las culturas. Por ejemplo, en una investigación efectuada entre altos ejecutivos de cierta empresa multinacional del sector alimentario quedó patente que el optimismo constituía un adecuado predictor del desempeño de los trabajadores "estrella" de los Estados Unidos, pero no de Asia ni de Europa.

Como me dijo Mary Fontaine, directora general del Innovation and Research Center de Hay/McBer: «En muchos países asiáticos, como, por ejemplo, Japón, Taiwan y la India la actitud del "puedo hacerlo" se considera demasiado presuntuosa e incluso exageradamente individualista. En esas culturas, el optimismo suele expresarse mediante actitudes más moderadas como, por ejemplo, "se trata de un reto muy difícil y, aunque voy a intentar superarlo, es posible que no lo consiga". No escuchará, pues, a nadie que diga: "soy capaz y no tengo la menor duda de que puedo hacerlo". Y en Europa, por su parte, lo que los americanos consideran como optimismo puede sencillamente parecer mera arrogancia».

LAS HABILIDADES PERSONALES

El jefe de ventas de Johnson Wax se hallaba desconcertado por el hecho de que las ventas de un determinado producto en una cadena de supermercados fueran notablemente inferiores a las de otros establecimientos.

Pero el vendedor sabía que el jefe de compras de la cadena tenía las manos atadas porque, si bien quería hacer pedidos mayores, estaba atrapado en una lucha interna entre dos jefes de sección que terminaba relegando el producto a uno de los peores lugares del establecimiento.

Para resolver el problema, el jefe de ventas de Johnson Wax convocó el equivalente a un encuentro diplomático bilateral con ejecutivos que se hallaban por encima del vendedor y del comprador, en el que les demostró rotundamente que aquella rivalidad les costaba unos cinco millones de dólares al año.

«Cuando cayeron en la cuenta de que las luchas intestinas les estaban haciendo perder la oportunidad de ganar cinco millones —dice Patrick O'Brien, por aquel entonces vicepresidente de ventas para los Estados Unidos—, tomaron la determinación de eliminar todas las barreras internas. Y, aunque habían tardado un año en ponerse de acuerdo para celebrar la reunión, sólo precisaron un par de días para llevar a cabo los ajustes necesarios.»

Esta estrategia ilustra perfectamente uno de los rasgos distintivos de la empatía,
la capacidad de contemplar la situación desde el punto de vista del cliente y así ayudarle a alcanzar sus objetivos, un tipo de sensibilidad que posibilita, en suma, la comprensión de la política y las realidades de una organización ajena a la nuestra.

Como dijo O'Brien: «La mejor estrategia consiste en llegar a comprender las necesidades y objetivos del comprador y hacer todo lo que se halle en nuestra mano por satisfacerlas. Pero, para alcanzar el éxito, es necesario comprender previamente lo que esta persona necesita. Éste es, a fin de cuentas, uno de los principios determinantes del éxito de las ventas de nuestro siglo».

Cuando hablé con O'Brien, su equipo de ventas acababa de ser galardonado con el título de Vendedor del Año por Wal—Mart y Target, dos de las principales cadenas de grandes almacenes de los Estados Unidos.

Uno de los barómetros de las ventas en este sector es la "gestión de categorías", según la cual los comerciantes de una tienda de alimentación, por ejemplo, tratan todos sus aperitivos o refrescos como una sola categoría que no gestionan de forma individual sino colectiva. Paradójicamente, sin embargo, este enfoque numérico ha dado más importancia a la relación personal entre los vendedores y los jefes de estas categorías.

«Nuestros
vendedores "estrella"
—prosigue O'Brien—
son capaces de equilibrar el mundo de los hechos con el mundo interpersonal.
Esta profesión ha pasado de las ventas basadas en la relación personal a las ventas basadas en las cifras, y lo que hay que hacer es encontrar un adecuado equilibrio entre ambas, algo que requiere la presencia de habilidades francamente interpersonales.»

La empatía puede asumir muchas formas. Una de ellas, por ejemplo, es el tipo de comprensión que muestra el personal de Johnson Wax hacia las necesidades de sus clientes. La presencia de la empatía también puede percibirse en la empresa que tiene una visión realista y exacta de su personal, sus clientes, sus competidores, la situación del mercado, las fusiones y hasta los mismos accionistas. De este modo,
la capacidad de ver la realidad desde el punto de vista de los demás y de comprender cuáles son sus respuestas ante las acciones de la empresa proporciona una serie de datos que son esenciales para toda gestión eficaz.

El jefe de un banco privado suizo me dijo: «Mi trabajo se asemeja al de un confesor o un médico de cabecera. Es imposible trabajar en la banca privada sin utilizar la inteligencia emocional y, muy especialmente, la empatía. Dicho de otro modo: uno tiene que llegar a percatarse de las esperanzas y los miedos de sus clientes, aun cuando ellos sean incapaces de expresarlos con palabras».

La empatía empieza con uno mismo

Como dijo Freud: «
los seres humanos no pueden mantener un secreto porque, aun en el caso de que sus labios permanezcan sellados, hablan con la punta de los dedos y la traición se asoma a través de cada uno de sus poros».
La nerviosa inquietud de un negociador desmiente su expresión de desinterés; la estudiada indiferencia de un cliente que observa los precios en un concesionario de automóviles se contradice con el entusiasmo con que se aproxima al descapotable que más le gusta. Y ser capaz de captar estas señales emocionales resulta especialmente importante en aquellas situaciones en las que la persona tiene motivos para ocultar sus sentimientos, como ocurre cada día en el mundo de los negocios.

La esencia de la
empatía
consiste en darse cuenta de lo que sienten los demás sin necesidad de que lleguen a decírnoslo.
Porque, aunque los demás pocas veces nos expresen verbalmente lo que sienten, a pesar de todo están manifestándolo continuamente con su tono de voz, su expresión facial y otros canales de expresión no verbal. Y la capacidad de captar estas formas sutiles de comunicación exige del concurso de competencias emocionales básicas como la conciencia de uno mismo y el autocontrol. Sin la capacidad de darnos cuenta de nuestros propios sentimientos —o de impedir que no desborden— jamás podremos llegar a establecer contacto con el estado de ánimo de otras personas.

La
empatía
es nuestro radar social.
Cierto amigo que había captado la sensación de malestar de una compañera de trabajo me comentaba lo siguiente: «Me dirigí a mi jefe y le dije "Algo está ocurriéndole a Kathleen. No parece estar muy contenta". Ella evitaba el contacto ocular conmigo y dejó de enviarme sus habituales y divertidos e—mails. No tardó mucho tiempo en comunicarnos que nos abandonaba y se iba a trabajar a otra empresa».

En ausencia de este tipo de sensibilidad, las personas están "desconectadas".
Las personas emocionalmente sordas también son socialmente torpes, se equivocan al interpretar erróneamente los sentimientos de los demás o lo hacen de un modo tan automático, desconectado e indiferente que hace imposible toda relación. Una de las formas que puede asumir la falta de empatía es la de dejar de conectar con el aspecto personal de los demás y tratarles como meros estereotipos.

La
empatía
asume diferentes grados que van desde la capacidad de captar e interpretar adecuadamente las emociones ajenas hasta percibir y responder a sus preocupaciones o sentimientos inexpresados y comprender los problemas que se ocultan detrás de otros sentimientos.

Una investigación realizada por Robert Levenson en la Universidad de California, en Berkeley, concluyó que el elemento clave para comprender el sustrato emocional en el que se mueven los demás depende de lo familiarizados que nos hallemos con el nuestro. Para ello, las parejas que entraban en el laboratorio de fisiología de Levenson participaban en un experimento en el que debían sostener dos tipos diferentes de conversación — una de carácter neutro («¿cómo han pasado el día?») y otra, de unos quince minutos de duración, sobre algún tema en el que existiera una abierta discrepancia—, mientras Levenson grababa multitud de respuestas fisiológicas, desde el ritmo cardíaco hasta los cambios de expresión facial.

A continuación, Levenson se quedaba con uno de los miembros de la pareja y contemplaba la garbación con él mientras el sujeto trataba de formular verbalmente lo que había sentido en el momento sin haber llegado a expresarlo. Más tarde se repetía la misma operación con el otro miembro de la pareja.

Y es que, cuando las parejas empatizan, ocurre algo fisiológicamente muy curioso, ya que el cuerpo de uno imita al del otro. Si, por ejemplo, aumentado disminuye el ritmo cardíaco del compañero cuya imagen aparece en el vídeo, lo mismo ocurre con quien está mirando la imagen, un proceso imitativo que se asemeja a una especie de tango emocional biológico y que recibe el nombre de
entrainment
o"arrastre".

Este tipo de sincronización nos obliga a dejar de lado nuestros asuntos emocionales para poder percibir con claridad las señales emitidas por los demás.
Cuando estamos atrapados en nuestras propias emociones permanecemos en un mundo fisiológico impenetrable a las señales sutiles que hacen posible la relación.

Charles Darwin señaló que las capacidades de registrar y transmitir los sentimientos han desempeñado un papel muy importante en la evolución del ser humano en lo que se refiere a la creación y el mantenimiento del orden social. Las emociones negativas —como el miedo y el enojo— tienen una importancia extraordinaria para la supervivencia, movilizando al animal amenazado hacia la lucha o la huida. En cierto modo, este vestigio evolutivo permanece todavía con nosotros porque durante un episodio de secuestro amigdalar captamos y respondemos con más intensidad a quien está de mal humor que a quien está de buen humor. Pero ésta puede ser la mejor receta para el desastre emocional, creando un bucle que se realimenta a sí mismo y no hace sino intensificar la negatividad y el enojo.

El requisito previo de la empatía es la conciencia de uno mismo, la capacidad de registrar las señales viscerales procedentes de nuestro propio cuerpo. Los asesores más eficaces y empáticos —y, de hecho, todos aquéllos que trabajen en empleos que requieran empatía, como la educación, las ventas y la gestión de empresas— son muy diestros en el arte de sintonizar con las señales emocionales de su propio cuerpo.

Una danza sutil

«Era una mujer que tenía la discutible habilidad de vaciar una habitación en pocos minutos —me decía el jefe de marketing de una empresa californiana dedicada al software educativo—. No escuchaba y luego participaba en la conversación, como hace todo el mundo, sino que se lanzaba a un abierto monólogo salpicado de quejas y de ataques que no tenía nada que ver con lo que se estaba diciendo y no abandonaba el tema a pesar de los evidentes bostezos de los cada vez más escasos presentes. No tenía la menor idea del efecto que causaba en los demás.»

La buena marcha de cualquier interacción social depende, en gran medida, del
entrainment
espontáneo. Cuando dos personas empiezan a hablar, inician una especie de danza rítmica sutil que les lleva a sincronizar de inmediato sus movimientos, sus posturas, su tono de voz, el tiempo que hablan y hasta la longitud de las pausas existentes entre el mensaje de uno y la respuesta del otro.