Todo va a cambiar (24 page)

Con Adwords como forma de generar ingresos, la estrategia debería ser incrementar la cantidad de páginas en las que poner anuncios, razón por la que dichas páginas se denominan en este negocio “inventario”. Para incrementar su inventario, Google fue creando cada vez más propiedades: empezamos a ver un número cada vez mayor de servicios. Blogger, iGoogle, Gmail, Google Finance, Google Books, Google Maps, YouTube y toda una creciente pléyade de páginas con nuevas prestaciones destinadas atraer a una audiencia cada vez mayor. En muchas de estas páginas, Google podía mostrar publicidad de una manera similar a como lo hacía en el buscador Google no mostraba publicidad en todas sus páginas (en Google News, por ejemplo, no lo hacía), o bien rediseñaba el tipo de publicidad adecuándola al tipo de página, como en el caso de sus productos geográficos, Google Maps y Google Earth., lo que tenía el efecto de ir incrementando el inventario disponible. Es importante tener en cuenta que todo el inventario de Google es completamente dinámico: mientras una empresa de televisión o de vallas publicitarias tiene un inventario determinado, y una vez que lo ocupa, todos los que tienen oportunidad de verlo ven exactamente lo mismo, en Google la realidad es justamente la contraria. Si dos personas entran en el buscador o en su correo de Gmail, verán anuncios diferentes en función de toda una serie de parámetros obtenidos de los términos de búsqueda, del contenido de su correo, de su dirección IP, etc. Con respecto a la televisión, reina tradicional de los medios publicitarios, la comparación es durísima: mientras Google es capaz de reconocer a sus usuarios y servirles publicidad en función de sus características y deseos, la televisión es una vieja dama sorda: no escucha nada, y simplemente pone anuncios sin importarle demasiado quién está al otro lado de la pantalla.

Sin embargo, el avance más drástico se obtuvo con la prolongación natural de Adwords: el programa AdSense, destinado a que cualquier página pudiese destinar un espacio a publicidad administrada por Google en función del contenido de la página. La cuestión resultaba perfectamente lógica: dado que Google ya había indexado la página, y conocía por tanto su contenido, hacer una correspondencia de dichos contenidos con las pujas de los anunciantes por las palabras relacionadas era algo relativamente sencillo, y que pasaba a incrementar el inventario en el que Google podía poner anuncios hasta hacerlo prácticamente ilimitado, con un crecimiento casi paralelo al de la web. Cada vez que un usuario generaba un clic en un anuncio en una página de un tercero, los ingresos derivados de dicho clic se repartían entre Google y el propietario de la página en cuestión, lo que permitía que personas que jamás habían tenido ingresos en concepto de publicidad, pasasen a ingresar pequeñas cantidades en función de su popularidad. Si algo puede decirse del desarrollo de negocio de Google, es que ha sido capaz de democratizar en gran medida la publicidad: cualquier empresa, por pequeña que sea, puede hacer publicidad, y cualquier página puede convertirse en un soporte para la misma.

Por otro lado, resulta sumamente interesante plantearse cuál es realmente nuestra relación con Google: ¿qué somos con respecto a la empresa? La mayor parte de los usuarios de Google sentiría la tentación de definirse a sí mismos como “clientes”, dado que ellos son quienes libremente toman la decisión de buscar en Google o hacerlo en otra página. Sin embargo, la verdad es que, por lo general, los usuarios no pagamos nada a Google por sus servicios, mientras que existe otra parte, los anunciantes, que sí lo hacen. Si consideramos a los anunciantes como clientes, ¿qué papel queda reservado para nosotros, los usuarios? La respuesta no es sencilla ni inmediata: los usuarios, o mejor, la atención de los usuarios, es la materia prima que Google utiliza para nutrirse. En realidad, Google es un experto en generar la atención de los usuarios hacia unos contenidos determinados (que en raras ocasiones produce realmente y que provienen, en realidad, del procesamiento de información de terceros) y, sobre todo, en segmentar dicha atención, en ordenarla para poderla ofrecer a los anunciantes de una manera que resulte manejable para éstos. Cada vez que situamos un vínculo en nuestras páginas, cada vez que hacemos clic, cada vez que buscamos o utilizamos sus herramientas, estamos trabajando para Google, generando un flujo de atención que la empresa es capaz de convertir en un flujo económico. La atención es la moneda con la que pagamos a Google los servicios que nos ofrece aparentemente gratis. En la práctica, si los servicios no fuesen buenos, no nos interesaría. pero mientras buscar en Google ofrezca mejores resultados que buscar en otro buscador, el sistema sigue funcionando, y lo hace además con soberbios resultados.

La salida a bolsa de Google el 19 de agosto de 2004 fue una de las más populares y de éxito más rotundo de la época. Las acciones salieron al mercado en $85, y cerraron por encima de $108, convirtiendo en millonarios sobre el papel a muchos empleados de la compañía y dotando a ésta de un fenomenal músculo financiero. Con los fondos obtenidos, Google intensificó mucho sus adquisiciones: además de adquisiciones anteriores que se convirtieron en un fuerte impulso para el desarrollo de la llamada “web social”, como Blogger, compró también empresas como Keyhole, dedicada a llevar a la red mapas de todo el mundo, o unos dos años después, YouTube, una pequeña startup que ofrecía una herramienta para que los usuarios pudiesen subir vídeos a la red. Algunas de estas adquisiciones han contribuido en gran medida a definir la web que vivimos hoy: la inyección de fondos en Pyra Labs, creadora original de Blogger, conllevó un desarrollo fortísimo del fenómeno blog tal y como lo conocemos. Google Earth y Google Maps adquirieron una enorme popularidad y han convertido la web en algo geosensible, que muchísimas personas utilizan para ver el mundo desde arriba o desde la calle (Street View), o llevan en dispositivos móviles como iPhone, Android o BlackBerry para moverse por el mundo. El reciente anuncio de la inclusión de instrucciones de navegación en los teléfonos móviles con Android fue suficiente como para provocar descensos en la cotización de más del 20% en algunas de las compañías líderes en la industria del GPS, como Garmin o TomTom: Google se ha convertido en una empresa tan poderosa, que cualquier movimiento o anuncio es susceptible de tener una influencia desmesurada. YouTube ha cambiado la forma en la que accedemos y utilizamos los contenidos en video: toda una generación, acostumbrada a acceder a cualquier contenido audiovisual a golpe de clic, completamente a demanda del usuario. En el momento de escribirse este libro, YouTube servía más de mil millones de visualizaciones de vídeo cada día, y cada minuto, los usuarios subían a la plataforma más de veinte horas de contenidos. YouTube se ha convertido en el repositorio más grande de contenidos jamás construido por el hombre. Haga la prueba: entre en YouTube, y busque una canción determinada, una serie que veía en la televisión cuando era pequeño, un lugar del mundo que haya visitado. La sensación de abundancia resulta casi mareante.

Pero la publicidad, pese a representar sin duda la fuente de ingresos más significativa de Google, no es la única. En realidad, los desarrollos de la compañía apuntan a un futuro mucho más ambicioso: extrapolar su modelo de servicios a prácticamente todo lo imaginable. El desarrollo de Google Apps, una suite de herramientas en la nube que incluye un proceso de textos, una hoja de cálculo y un programa de presentaciones sencillos y la integra con otras herramientas de la compañía, como el correo de GMail o la agenda de Google Calendar, pretende cambiar la forma de trabajar de los usuarios para adaptarla a la nueva realidad de un universo multidispositivo y con conectividad cada vez más ubicua: en lugar de utilizar herramientas complejas, pesadas y con muchísimas prestaciones de las que los usuarios llegan a utilizar como mucho un 5%, propone un esquema de herramientas básicas, pero que pueden utilizarse desde cualquier ordenador. Y sobre todo, que mejoran sobremanera el trabajo colaborativo. En el esquema del siglo pasado, ordenador-céntrico, un usuario creaba un documento en una máquina, y si quería colaborar con otro, debía generar una copia de dicho documento, con todo lo que ello conlleva: a partir del momento en que tenemos dos copias de un mismo documento, cada una pasa a tener una existencia independiente, a evolucionar por su cuenta en manos de dos personas diferentes, que después tienen, lógicamente, que ponerlo en común mediante herramientas tan absurdas y de uso tan incómodo como el control de versiones. Cuando un usuario quería continuar un documento en otro ordenador, debía meterlo como fichero adjunto en un correo electrónico, y enviárselo a si mismo: algunas personas tenían tanto correo de sí mismos a sí mismos, que parecían auténticos esquizofrénicos digitales.

En su lugar, Google propone un trabajo red-céntrico: el documento tiene una única existencia en un servidor, el autor envía invitaciones con diferentes niveles de privilegios a aquellas personas que deben recibirlas, y todos trabajan sobre el mismo archivo, que almacena los cambios, permite ver el trabajo de los otros colaboradores en tiempo real - puede verse incluso el texto apareciendo en una zona determinada - y revertir a una versión anterior si es preciso. La propuesta, que ha seducido ya a más de dos millones de empresas de todo el mundo que pagan unos cincuenta dólares por usuario y año, se adapta mucho mejor al esquema de trabajo actual: una persona puede empezar un documento en el ordenador fijo de su despacho, seguirlo en su portátil, en el de su casa o en el de casa de su suegra, y dar entrada a colaboradores sin ningún tipo de problemas. Este libro que tiene entre manos está escrito íntegramente sobre Google Docs: durante los meses que duró su redacción, trabajé en muy diversos sitios y ordenadores, y mi editor pudo en cada momento ver cuál era la situación de cada capítulo o introducir correcciones en los mismos con total control por mi parte. Hay partes de este libro escritas en Majadahonda, en mi despacho de María de Molina en Madrid, en un hotel en San Francisco durante una tormenta que desaconsejaba salir a la calle, en un avión cruzando el Atlántico, en mi casa de La Coruña y en el Balneario de Mondariz, a cuyo relajante entorno acudí a terminarlo, pero a pesar de los cambios de lugar y de máquina, cada archivo siempre fue único, sin generar ningún problema de consistencia. Y para mi editor, supuso la tranquilidad de poder ver el progreso del libro en cada momento.

En paralelo, Google ha seguido desarrollando piezas en segmentos muy importantes: de cara al mundo de la movilidad, ha desarrollado Android, un Linux adaptado a teléfonos móviles, y lo ha hecho utilizando una licencia Apache, que cualquier fabricante de terminales puede tomar, modificar a su gusto, pero sin estar obligado a devolver las modificaciones a la comunidad, como ocurre con muchas otras licencias de software libre. Esto permite que Android se convierta en una plataforma, en un ecosistema sobre el que muchos fabricantes pueden competir con sus diferentes terminales y versiones. En el momento de escribir este libro, Android había seducido ya a algunos de los fabricantes más importantes del mundo, tales como HTC, Huawei, Lenovo, LG, Motorola, Samsung o Sony Ericsson, convirtiéndose en una de las plataformas más pujantes a la hora de competir contra el iPhone de Apple o el BlackBerry de RIM en el segmento de los llamados smartphones. Para máquinas algo más grandes, como los llamados netbooks, Google propone el desarrollo de un sistema operativo partiendo de su navegador, Chrome, denominado Chrome OS, que viene a ser esa mínima capa necesaria para que la máquina se conecte y gestione la conectividad con la oferta de la empresa en la nube.

En otros ámbitos, las líneas en las que Google trabaja han podido representar auténticos cambios conceptuales en cosas tan básicas como la manera en que nos comunicamos o trabajamos: es el caso de Google Wave, una herramienta de colaboración y comunicación capaz de combinar correo electrónico con mensajería instantánea, herramientas multimedia e integración con cualquier tipo de dato dentro de un navegador. Dos personas trabajando dentro de Wave tenían la sensación de estar prácticamente en la misma habitación: cada uno veía escribir al otro, podía corregir sus textos, puntualizarlos como en una conversación, y añadir cualquier elemento imaginable: frente a los métodos tradicionales de trabajo mediante correo electrónico y archivos adjuntos, Wave planteaba un nivel de productividad y eficiencia del que resultaba difícil pensar que las empresas no fuesen capaces de extraer ventajas competitivas (y si comparamos con esas empresas en las que todavía se trabaja con papeles metidos en sobres, es como imaginarse a un Cro-Magnon golpeando una piedra para tallar una flecha). Sin embargo, era posiblemente un producto demasiado adelantado para su tiempo: tras experimentar una discreta adopción, Google terminó cerrando Wave, convirtiéndolo en proyecto de código abierto, y portando muchas de sus funciones a otros productos.

La estrategia de Google es, sin duda, una de las mejor adaptadas a la evolución definida por la tecnología, pero esto no resulta especialmente extraño: ha conseguido ser una parte fundamental en su definición. El éxito de la oferta de Google en muchos aspectos es arrollador: en España, por ejemplo, tiene más de un 96% de cuota de mercado en búsquedas en la web. Es líder en todos los países del mundo salvo Corea del Sur, Rusia y Japón, en los que hay competidores locales muy implantados, y algunas de sus adquisiciones, como la de la agencia de publicidad digital DoubleClick o el intento de alianza con Yahoo! han sido cuidadosamente inspeccionados por la legislación antimonopolio. A la compañía fundada por Graham Bell, AT&T, le llevó noventa y cuatro años toparse con unas leyes antimonopolio que la obligaron a escindirse en las Baby Bells. Ese mismo proceso tuvo lugar en IBM en 1969, cuarenta y cinco años después de su fundación (con distinto resultado: la compañía pudo mantener su actividad), mientras que en el caso de Microsoft, sucedió en el 2000, veinticinco años después de la constitución de la compañía. En el caso de Google, la primera inspección por parte de las autoridades antimonopolio fue debida a la adquisición de DoubleClick en 2007, tan solo ocho años después de haber sido fundada.

Parece evidente que la tecnología es un factor capaz de generar ventajas competitivas de una forma cada vez más rápida y consistente, y que cuando una empresa logra un dominio tan importante en algunos aspectos, debe ser objeto de un cierto control que evite la restricción de la competencia. En este sentido, Google no es una excepción: la visibilidad que Google tiene a día de hoy sobre los patrones de navegación en la red es comparable a la del “ojo de Horus” de los antiguos egipcios, el “ojo que todo lo ve”. Mediante herramientas como Analytics, AdSense o DoubleClick es capaz de estar presente en casi un 90% de los sitios web de la red, muchos de los cuales comparten sus datos con la empresa con el fin de tener acceso a análisis más potentes. La compra de DoubleClick en abril de 2007 colocó a la empresa en una posición de dominio del mercado de la publicidad en la red tan desmesurada, que para que una compañía en, por ejemplo, el mundo financiero, igualase la concentración producida por la adquisición de DoubleClick por Google, debería poseer nada menos que los quince mayores bancos y gestores de patrimonios de Wall Street, alrededor del 60% de todos los
hedge funds
y
private equities
, las bolsas de Londres y Nueva York, los dos proveedores más importantes de información financiera (Bloomberg y FactSet), dos de los tres proveedores norteamericanos de perfiles de crédito (Equifax y Experian), y en torno al 60% de los datos completos de consumidores de la Reserva Federal y del Censo de los Estados Unidos. Algo, por supuesto, completamente impensable desde un punto de vista de la economía tradicional, y que sin embargo fue aprobado por las autoridades reguladoras norteamericanas y europeas dentro de los plazos razonables para este tipo de operaciones. Su siguiente intento de expansión, un acuerdo con Yahoo!, fue sin embargo mal recibido por el regulador norteamericano, y la compañía se retiró de la operación para evitar un revés legislativo.