El camino de Steve Jobs (12 page)

Durante los siguientes meses John se rió mucho con Steve. La prensa especializada los llamaba «El Dúo Dinámico». Iban juntos a reuniones y al menos, durante las horas de trabajo, estaban prácticamente pegados uno al otro. Más que eso, tenían una sociedad de tutoría mutua; John le enseñaba a Steve cómo se manejaba una empresa grande; Steve inducía a John a los misterios de los
bits
y los
bytes
. Pero desde el principio el mayor atractivo para John Sculley era el proyecto maestro de Steve Jobs, el Mac. Con Steve como el guía
scout
, no se podía esperar que el interés de John se dirigiera a ningún otro lugar.

Para ayudar a John con la difícil transición de los refrescos a lo que debió haber parecido el misterioso mundo de la tecnología, puse a uno de mis empleados de IT, Mike Homer, en una oficina próxima a la suya, con la tarea de trabajar como su mano derecha para darle el punto de vista de la tecnología. Cuando Mike dejó ese puesto, un joven llamado Joe Hutsko lo cogió; esto fue notable porque Joe no tenía título universitario y ninguna formación técnica y, sin embargo, estaba cien por ciento capacitado para el trabajo. Pensé que para que John y Apple tuvieran éxito, era esencial que tuviera a un
techie
pegado.

Steve soportó esos intermediarios, pero no le encantaba la idea; hubiera preferido ser la única fuente de conocimiento tecnológico para John. Pero claramente Steve tenía otras cosas en mente, además de ser el tutor de John.

John y Steve estaban tan en la misma frecuencia que a veces uno completaba la frase del otro. (Bueno, yo nunca oí que lo hicieran, pero esto formaba parte de la leyenda de John y Steve). Este pensamiento común fue en parte la razón de que John adoptara la visión de Steve acerca de que el futuro de Apple era el Macintosh.

Ni Steve ni John se hubieran podido dar cuenta de la batalla que les esperaba. Incluso si un Nostradamus moderno hubiera predicho la batalla, nosotros hubiéramos asumido que sería una pelea de los productos: el Macintosh versus Lisa o Apple versus IBM. Nunca se nos ocurrió que la batalla sería por cómo se organizaba la compañía.

El laberinto de la salida al mercado

De hecho uno de los grandes problemas para Steve era el propio ordenador de Apple, Lisa, el cual había sido lanzado por la compañía el mismo mes en que Sculley fue contratado. Con el Lisa, Apple pretendía derribar el bastión de los clientes de negocios de IBM. Al mismo tiempo se lanzó una mejora de la versión de Apple II: el Apple IIe.

Steve había estado insistiendo todo el tiempo en que Lisa había sido construido con tecnología obsoleta, pero se enfrentaba a un obstáculo en el mercado aún mayor: el precio de introducción eran unos increíbles 10 mil dólares. Lisa había luchado para sacar el pie a la calle. Con menos poder, con más peso y con mayor precio, se derrumbó rápidamente y no pintó mucho en la crisis subsecuente. Mientras tanto el IIe, con nuevo
software,
mejores gráficos y un uso mejorado, fue un éxito sonoro. Nadie había esperado que esta mejora casi rutinaria la convirtiera en tal éxito.

El objetivo del Mac, por el contrario, era el novato, el consumidor individual. El precio estaría alrededor de los 2.000 dólares, mucho más atractivo que el precio de Lisa, pero mucho más caro que su competidor principal, el PC de IBM. Y ahí iba el Apple II, el cual a fin de cuentas, se mantendría dando vueltas durante algunos años más. Así que ahora Apple tenía dos productos eje: el Apple IIe y el Mac. Éste era el tipo de problemas por los que se había contratado a John Sculley. Pero cómo podría resolverlo si sus oídos estaban llenos de las historias de Steve sobre el Mac y las glorias que traería a los usuarios y a Apple.

Debido a este conflicto organizacional, la compañía se dividió en dos, Apple II contra Mac. Lo mismo sucedía en las tiendas que vendían productos Apple: el competidor más grande del Mac era la Apple II. El punto más alto del conflicto era que la compañía tenía alrededor de 4.000 empleados, de los cuales 3.000 estaban apoyando a la línea de producto de Apple II y 1.000 en la organización de Lisa y de Mac.

A pesar del desequilibrio de tres a uno, la mayoría de los empleados veían a John menospreciando el negocio de Apple II debido a que estaba muy concentrado en el Mac. Pero, dentro de la compañía, era difícil ver que el problema era ese nosotros contra ellos, cuando Apple tenía grandes ingresos de ventas y un billón de dólares en el banco.

El creciente portafolio de productos puso el escenario para algunos fuegos artificiales y un gran drama.

La ruta al mercado del Apple II era la tradicional en el negocio de los electrónicos al consumidor: la venta a través de los distribuidores. Los distribuidores revenderían a escuelas y universidades, además de al comercio. Como en otros negocios —las lavadoras, los refrescos, los coches— era el comercio el que vendía el producto a los consumidores finales. Los clientes de Apple, en resumen, no eran entonces los consumidores finales sino las grandes organizaciones de distribución.

En retrospectiva es claro que éste era el canal de ventas equivocado para un producto de tecnología como el Mac.

Mientras el equipo de Mac trabajaba febrilmente en los retoques de último minuto para el lanzamiento largamente atrasado, Steve tomó un modelo demo para un
tour
de pre-lanzamiento con la prensa. Visitó ocho ciudades alrededor de Estados Unidos, para darle a los medios un avance del ordenador. En uno de los lugares el demo no funcionó muy bien. Había un error en el
software
. Steve hizo lo que pudo para disimularlo. Tan pronto como se fueron los reporteros, llamó a Bruce Horn, quien era responsable de esa pieza de
software
, y describió el problema.

«¿Cuánto tiempo va a necesitar?», preguntó Steve. Después de un momento, Bruce le dijo: «Dos semanas». Steve supo lo que eso significaba: le tomaría a cualquier otra persona un mes, pero Bruce era la clase de persona que se encerraría en su oficina hasta terminar con el problema. Aun así Steve sabía que tanto tiempo podía arruinar el calendario de lanzamiento. Dijo: «Dos semanas es mucho». Bruce le explicó lo que implicaba. Steve respetaba a Bruce y supo que le estaba dando un diagnóstico válido. Pero le dijo: «Entiendo lo que dices, pero tienes que tenerlo antes».

Nunca entendí realmente de dónde vino o cómo lo desarrolló, pero Steve había adquirido la capacidad, aun careciendo del conocimiento técnico, de evaluar con exactitud lo que es posible de lo que no lo es.

Hubo una pausa larga en la que Bruce lo pensó. Entonces le dijo: «De acuerdo. Intentaré tenerlo en una semana». Steve le contestó lo satisfecho que estaba. Cuando está agradecido puedes oír el tintineo de entusiasmo en su voz. Momentos como ésos son muy motivadores.

La misma situación se dio nuevamente al acercarse la fecha de lanzamiento, cuando el equipo de ingenieros de
software
que desarrollaban el sistema operativo se topó con un problema. Faltando una semana antes de que el código tuviera que ser entregado para que se duplicaran los discos, Bud Tribble, la cabeza del equipo de
software
le informó a Steve que no iban a lograrlo. El Mac tendría que ser embarcado con un
software
inestable y sucio, etiquetado «demo».

En lugar de la esperada explosión, Steve le dio un masaje al ego. Alabó al equipo de diseño como el más grande. Todo Apple contaba con ellos. «Vosotros
podéis
hacerlo», les dijo en ese tono irresistible de aliento y certeza.

Y entonces Steve terminó la conversación antes de que los programadores pudieran discutir. Habían invertido semanas de noventa horas durante meses, a menudo durmiendo debajo de sus escritorios en lugar de irse a sus casas. Pero los había inspirado. En el último día, literalmente a minutos del límite, lo lograron.

Darse cuenta de los signos de conflicto

Las primeras señales de que la dulzura y luz entre John y Steve podían estar disipándose llegaron durante el largo desarrollo de la campaña de publicidad que marcaría el lanzamiento del Macintosh. Ésta es la historia del famoso anuncio de televisión de sesenta segundos para la transmisión del Super Bowl de 1984, dirigido por Ridley Scott, quien justo se había convertido en uno de los directores más de moda en Hollywood por
Blade Runner
.

Para aquellos que no lo conocen, el anuncio de Macintosh muestra un auditorio lleno de trabajadores autómatas, vestidos de traje y corbata, viendo fijamente una pantalla gigante, en donde una figura siniestra les daba un mensaje; eso era una escena sugerente de la novela clásica de George Orwell,
1984
, acerca de un gobierno que controla la mente de los individuos. De pronto una joven mujer atlética vestida con una camiseta y shorts rojos aparece corriendo, bajando por el pasillo y arrojando un mazo contra la pantalla, estrellándola. La luz del sol entra en el salón, el aire fresco se introduce flotando y los trabajadores despiertan de su estado de trance. Una voz fuera de cuadro declara: «En enero 24, Apple Computer lanzará Macintosh. Y verás por qué 1984 no será como
1984»
.

A Steve le encantó el anuncio desde el momento en que la agencia se lo mostró a él y a John. Sin embargo John era aprensivo. Él pensaba que el anuncio estaba muy loco. A pesar de ello dijo que «podría funcionar».

Cuando el consejo de directores vio el anuncio, lo odió y dieron instrucciones a la agencia de publicidad de que la televisión cancelara la pauta del Super Bowl que Apple había comprado y que devolvieran el dinero. La cadena de televisión muy probablemente hizo un esfuerzo, pero señaló que no pudo encontrar un comprador.

Steve Wozniak claramente recuerda su propia reacción. «Steve [Jobs] me llamó para que viera el anuncio. Después de verlo le dije: «Este anuncio somos nosotros». Le pregunté si iba a ponerlo en el Super Bowl y Steve dijo que el consejo había votado en contra».

Cuando le pregunté por qué, la única parte de la respuesta que Woz recuerda fue que el anuncio costaría 800.000 dólares. Woz dijo: «Lo pensé un segundo y le dije que yo pagaría la mitad si Steve pagaba la otra mitad». En retrospectiva, Woz dijo: «Me di cuenta de lo inocente que era. Pero en ese momento fui muy sincero».

Resultó que no fue necesario porque, en lugar de ver un deslucido anuncio sustituto de Macintosh, el vicepresidente ejecutivo de ventas y mercadotecnia de Apple, Fred Kvamme, en el último minuto hizo una llamada crítica que escribiría una página en la historia de la publicidad: «Pónganlo al aire».

Cuando el anuncio se transmitió, los televidentes quedaron fascinados y atónitos: nunca habían visto nada igual. Esa noche los directores de los noticieros del canal de televisión en todo el país decidieron que el anuncio era tan diferente que era noticia y lo retransmitieron como parte de sus programas nocturnos de noticias, dándole a Apple millones de dólares de publicidad adicional, gratis.

Una vez más Steve había tenido razón al seguir sus instintos. Temprano en la mañana, después de que el anuncio se transmitió, condujimos por enfrente de una tienda de ordenadores en Palo Alto, donde encontramos una larga fila de gente esperando a que se abrieran las puertas. La historia era la misma en todas las tiendas de ordenadores del país. Hoy día muchos califican ese anuncio como el mejor anuncio de televisión que se ha puesto al aire.

Sin embargo, dentro de Apple, el anuncio estaba causando daño. Solamente avivó las llamas de la envidia que la gente en los grupos de Lisa y Apple II sentía contra el creciente Macintosh. Hay formas de disipar estas envidias y celos dentro de una compañía, pero no pueden arreglarse en el último minuto. Si la gerencia de Apple hubiera reconocido el problema, hubiera trabajado en hacer que todos en la empresa se sintieran orgullosos del Mac y apasionados por su éxito. Nadie entendió lo que esa fricción estaba haciendo a la fuerza de trabajo.

Fricciones del liderazgo

Antes de que el público viera un Macintosh en la vida real, Steve sostuvo una reunión con todos los empleados. Hubo mucho ruido, pero nadie en la compañía, fuera de la gente del equipo de Mac, había visto el ordenador. David Arella, el empleado de recursos humanos que yo había contratado a pesar de su falta de experiencia apropiada, se ilumina cuando habla acerca de la introducción de Mac. «Steve dio uno de los discursos más estimulantes que he oído. Nos hizo sentir que estábamos en el lugar correcto en el momento correcto. Fue el discurso más contundente que he oído», dice. Pero fue una sola reunión en el último minuto; demasiado tarde para mitigar las fuerzas rivales dentro de la compañía.

Dos días después del Super Bowl, el anuncio de Apple todavía se encontraba en boca de todo el país cuando Steve, engalanado con una chaqueta azul cruzada y una corbata de bolitas, se subió al escenario y dio una de esas introducciones de producto nuevo que se convertirían en su sello. Sonriendo con su sonrisa maliciosa, desveló un Mac y lo invitó a que hablara. Y lo hizo diciendo: «Hola, soy un Macintosh. Nunca confíes en un ordenador que no puedas cargar... Me da gusto estar fuera de esa bolsa». Y entonces, el ordenador dijo: «Es un honor considerable presentarles al hombre que ha sido como un padre para mí, Steve Jobs». El público rugió su aprobación por Steve y su fascinación por un ordenador como nunca habían visto.

John Sculley y yo estábamos a los lados cuando Steve finalmente salió del escenario y dijo algo como: «Éste es el momento más orgulloso de mi vida». Sabíamos lo que quería decir: no solamente había lanzado un ordenador; había lanzado una nueva forma de hacer informática. Estaba eufórico.

Ser la cara pública de tu producto

La organización orientada al producto tiene al producto como el elemento más importante en todo lo que hace. Steve es un gran ejemplo de ser la cara de tu producto dondequiera que vayas. El lugar más obvio para ver esto es cuando está a punto de hacer una presentación en una conferencia de prensa o en una Mac Expo. Steve a menudo presta poca atención a los comentarios preparados. Al mismo tiempo es un demandante fiero de los detalles más pequeños, hasta el grado de ver el lugar exacto del escenario en el que estará el producto principal que se va presentar, exactamente cómo se va a iluminar y exactamente en qué momento se va a revelar.