El camino de Steve Jobs (15 page)

Los ejecutivos presentaron los informes acostumbrados de ventas, inventarios y demás. El panorama era desolador. Las ventas seguían hundidas. Apple estaba claramente con problemas, sin una solución a la vista a corto plazo. La moral de la compañía estaba en su punto histórico más bajo. Es increíblemente doloroso ver a buenos amigos cruzar la puerta con una caja conteniendo sus pertenencias. Y es doloroso preguntarse: «¿Soy el siguiente?».

Después de los informes, era el turno de Steve. Tenía una solicitud que tomó a todos por sorpresa. No pretendo recordar sus palabras exactamente, pero la esencia fue la siguiente: «Voy a comenzar mi propia empresa. No voy a competir con Apple. La mía va a ser un ordenador para el mercado universitario. Quiero llevarme a algunas personas de niveles bajos». Hasta ahí es lo que yo sabía. Lo siguiente me sorprendió tanto como a los otros: «Y quiero que Apple invierta en mi compañía». Casi pude escuchar un suspiro de alivio de todos lados. No hubo acusaciones, no hubo enfados ni emociones. Después de algunos minutos de discusión el consejo acordó que John y Steve se reunirían para ver cómo podría funcionar. Estaba oscuro cuando salimos del edificio. La reunión de tres horas se había prolongado hasta las diez de la noche.

Steve se reunió con John temprano al día siguiente con los nombres de la gente que había estado de acuerdo con irse con él a su nueva compañía. La lista incluía algunas personas del área de negocios como Rich Page y Dan’l Lewin. John me llamó para ponerme al tanto de la conversación y dijo: «Parece un buen trato para todos».

Traté de explicarle: ellos no eran gente de bajo nivel. Rich había estado trabajando en el futuro Mac que esperaba tener una pantalla de millones por millones de pixeles, además de una memoria y un disco duro muy grandes. Y Dan’l era nuestro hombre clave en el mercado educativo, a cargo del programa «Los niños no pueden esperar», que donaba ordenadores Apple II a las escuelas. También manejaba el Consorcio de la Universidad de Apple, el programa que ofrecía grandes descuentos a profesores y estudiantes universitarios.

Le expliqué a John: «Steve dijo que no va a competir, pero esta gente es clave». Además de generar un problema real, enviaría una señal negativa a los empleados restantes. Eventualmente el trato funcionó permitiendo que Steve montara su nueva compañía sin llevarse ningún empleado adicional.

Steve arrancó NeXT Computer Inc. —inicialmente se escribía Next— y se puso a trabajar para crear lo que era a efectos prácticos la nueva generación de Macintosh que le hubiera gustado hacer con Apple. Él demostraría que podía hacer lo que le había dicho a los demás que era capaz de hacer: fabricar un gran producto incluso fuera de la protección de Apple.

Cuando Steve Jobs comenzó NeXT, pensé (después de que se me empezó a pasar el enfado de que se hubiera ido): «¿Qué otro nombre, sino NeXT hubiera podido expresar tan bien la filosofía de negocios de Steve?». Sí, es incansable, pero también sabe que las cosas no están estáticas en el negocio, especialmente en el negocio de la tecnología.

En los años recientes la carrera de Steve había ido en extraordinario ascenso, aunque como hemos visto, ha tenido serios tropiezos en su camino. Lo que sea que haya pasado en determinado momento, la historia de Steve ha sido consistente desde el principio: una saga de la «siguiente gran cosa» después de otra. Sin embargo para ser honestos, no estaba seguro de que Steve tendría éxito. Nadie lo estaba; ni siquiera Steve. Me dijo que estaba muerto de miedo.

Crear productos que reflejen los principios del creador

¿Quién puede decir qué de todo esto es lo más notable?: ¿que Steve no pusiera un pie en el campus de Apple durante diez años?, ¿o que la plataforma informática de NeXT estableciera las bases para la nueva generación del sistema operativo de Macintosh?, ¿o que mientras diseñaba una estación de trabajo que se vendería en una cifra de seis dígitos, muy por arriba del alcance de la mayoría de los individuos, a fin de cuentas dirigiría a Steve hacia lo que se convertiría en su llamamiento final: diseñar para el consumidor?

Pero más importante que cualquiera de estos avances fue la cultura corporativa que había generado en NeXT. En lo que después se convertiría en el mapa para Apple, Steve aplanaba las jerarquías, brindaba beneficios generosos, replanteaba al personal como «miembros» en lugar de «empleados» y supervisaba una oficina de espacio abierto que encarnaba físicamente lo que para él era una nueva manera de trabajar. Su poderoso equipo de expertos técnicos, gerentes de producto y gente de mercadotecnia en NeXT fue el resultado directo de esta cultura anti convencional. Muchos de ellos jugarían un papel importante posteriormente en Apple.

Siempre consideré este periodo como el «exilio de Steve en la isla de NeXT», aunque era su sustituto de Apple. Él mantenía viva su visión del futuro de Macintosh. El ordenador NeXT iba a ser la siguiente generación del Mac.

Mientras tanto, en Apple, Steve seguía siendo una presencia invisible. Aún los empleados que llegaron después de que se había ido no podían evitar sentir su huella. Un empleado que nunca conoció a Steve, me lo dijo de esta manera: «Tenía una sensación de que era todavía su compañía. Había la misma penetrante sensación de orgullo, energía y pasión y la historia de Steve Jobs se mantenía viva en muchas personas que habían estado bajo su liderazgo».

¡Vaya objetivo al cual aspirar! Crear un aura tan fuerte que la gente que nunca nos conoció aún sienta nuestra presencia después de irnos.

Aceptar retos improbables

Se necesitan agallas para estar contra la pared y aun así estar dispuestos a aceptar un nuevo reto, de esos que todos los estudiantes de las escuelas de negocios considerarían temerario.

Mientras Steve estaba tratando de convertir el ordenador NeXT en la máquina de sus sueños, se atravesó con otro poderoso ordenador para un uso especializado. El hombre que había estado pagando las facturas buscaba descargar todo el paquete: todo el equipo de gente más la tecnología del ordenador y el
software
que habían creado.

Ésta era la unidad de animación de gráfica digital de Lucasfilm, el estudio de cine de George Lucas en Marin County, California. Lucas quería deshacerse de la unidad con el fin de reunir dinero para solventar su acuerdo de divorcio y Steve habló de eso con él. Había otros interesados dando vueltas, incluyendo el magnate corporativo y alguna vez candidato presidencial, Ross Perot, quien había vendido su firma, EDS, a General Motors en un trato que le había otorgado un asiento en el consejo de GM. Perot estructuró una transacción para adquirir la operación de Lucas en un esquema tripartito entre Philips, EDS y Lucasfilm. El trato se había fijado, luz verde por todos lados, cuando Perot, en una reunión de consejo de GM, acusó a la gerencia de incompetencia, y se convirtió súbitamente en persona
non grata
. Su autoridad para hacer tratos a nombre de GM fue cancelada. La unidad gráfica de Lucas de repente estuvo disponible y Steve entró al juego. Para mí esto era muy sensato; Steve y yo habíamos hablado de su amor por las películas. Parecía una perfecta integración combinar su talento para la tecnología con la producción de cine. Creo que al pasar los años veremos cómo Steve involucra a Apple en esto.

La unidad de gráficos era, por supuesto, lo que después se conocería como Pixar; el nombre estaba en español «falso», quería significar «hacer películas». La unidad era dirigida por dos pioneros de la animación por ordenador de Nueva York, el doctor Ed Catmull y el doctor Alvy Ray Smith. Su objetivo, su sueño inicial, mucho antes del nacimiento de Pixar, era crear el primer largometraje animado hecho completamente en ordenador.

Un tercer miembro del equipo era el brillante animador de Disney, John Lasseter, contratado para hacer cortos que mostraran las amplias capacidades de la nueva animación por ordenador que la unidad había estado desarrollando. (Por alguna razón muchos libros y artículos en el tema felicitan a Steve por haber sido tan inteligente de contratar a Lasseter, cuando el crédito pertenece a los dos fundadores. En el momento en que Steve cerró el trato, Lasseter ya era parte del equipo).

Unos años antes, en la época en que Steve empezaba a tener problemas con Apple, Lasseter había causado sensación en Siggraph, la convención anual de la más prominente organización de gráficos animados por ordenador. Lo que ganó todos los comentarios positivos fue un corto, escrito y dirigido por Alvy y animado por Lasseter, llamado
André y Wally B
; increíblemente, duraba sólo noventa segundos.

En esa época las limitaciones de la animación por ordenador eran muy obvias. No se podían comunicar emociones con la cara de los personajes, lo cual hacía imposible contar historias sutiles. La animación por ordenador se utilizaba para efectos especiales o en cortos que usaban imágenes abstractas y caleidoscópicas. Pero
André y Wally B
de Smith y Lasseter contaba una historia que captaba la emoción del público; iba más allá de lo que nadie en la industria había hecho.

Después de que Steve había capitalizado el desprendimiento de la unidad de animación de Lucas, comenzó a darse cuenta de que ni a Ed Catmull ni a Alvy Ray Smith les interesaban los ordenadores; las veían como simples herramientas para crear animación digital. Esto era verdaderamente irónico porque Steve pensaba que había adquirido el control en una compañía de ordenadores gráficos, mientras que los fundadores veían los ordenadores esencialmente como herramientas para tener una forma más poderosa para contar historias. Steve pretendía alcanzar su objetivo de encontrar clientes que necesitaran ordenadores de gráficos avanzados, eventualmente abrir oficinas de ventas en siete ciudades y, una vez más, demostrarse que era un hombre que no hacía cosas a medias.

Parte del reto para el equipo de Pixar era que la tecnología de los ordenadores no había avanzado tanto como para que fuera posible realizar un largometraje con ese medio. Pero cada día las posibilidades se acercaban. Y cada año Lasseter y su equipo mostrarían los últimos avances del ordenador de gráficos de Pixar y su
software
, produciendo un corto que presentarían en Siggraph. En la reunión de 1986 en Dallas estrenaron
Luxo Jr
., una historia de animación muy diferente a lo anterior. John Lasseter dirigió y animó el corto, cuyos personajes son dos lámparas de escritorio asombrosamente expresivas, una grande y otra pequeña. En homenaje al triunfo de ese corto, y lo que eventualmente abriría para Pixar, una lámpara del estilo de Luxo abre los créditos de todas las películas de Pixar.

Luxo Jr.
era un avance tecnológico, como siempre con Pixar, que comunicaba la emoción aún mejor que en los anteriores esfuerzos de la compañía. La tecnología de animación por ordenador finalmente se usaba al servicio de la narración.

Las seis mil personas que vieron la
première
dieron un «prolongado y entusiasta aplauso». El corto ganó un Golden Eagle en el festival de Cine de Washington, D.C. y una nominación al Oscar por el mejor corto animado, haciéndolo la primera película animada por ordenador que recibiera ese reconocimiento. Aunque no lo ganaron, Ed Catmull todavía siente que
Luxo Jr.
fue el punto de quiebre de Pixar y de la animación por ordenador.

Mantener el
momentum
en vista de las fallas

El verdadero don de Steve es su capacidad de refinar los productos del consumidor. Es un gran editor y artesano cuya filosofía principal es «menos es más». Saca elementos innecesarios de los productos complicados o con más ingeniería de la indispensable, revelando lo que realmente los hace útiles y emocionantes. También tiene un gran sentido de cuándo es el mejor momento para un producto. Ha demostrado una y otra vez que sabe lo que quieren los consumidores. Cuando se aleja de esto se mete en problemas. Cuando se mantiene firme en sus fortalezas, siempre sale ganador, sin importar lo grande que sea el reto que enfrenta.

Steve tenía realmente problemas en 1988. Pixar y NeXT generaban ingresos, pero no estaba cerca de lo que se necesitaba. Dadas las débiles ventas de ambas compañías, la cantidad de efectivo que Steve tenía que transferir del banco cada mes para mantenerlos a flote estaba convirtiéndose en una carga al ir disminuyendo su patrimonio. Solamente para Pixar, aunque el ingreso de licencias del
software
gráfico, la producción de anuncios de televisión y la venta de los ordenadores de Pixar (principalmente a Disney y a compañías de gobierno) cubría la mitad de los gastos, Steve enviaba transferencias bancarias rutinariamente de 300.000 a 400.000 dólares
al mes
para mantener la compañía andando.

Esa primavera Steve se sentó con Ed Catmull, Alvy Ray Smith y un par de ejecutivos de Pixar para su reunión de operaciones mensual. La gente de Pixar no se imaginaba lo difícil que iba a ser.

Steve puso claro que se había estirado hasta el punto de reventar y que no podía aguantar el mismo nivel de salida de efectivo. Pixar tenía que reducirse. La plana mayor de Pixar estaba devastada. Los cortes destruirían el súper equipo de animación que habían construido durante muchos años, fundado a mediados de 1970 y reconocido como el mejor del mercado.

Sin embargo se tenía que hacer. Pero ¿a quién despedir? La discusión era sombría y parecía estirarse interminablemente. Una vez que acabó, Steve tuvo que salir de la reunión pero el VP de ventas y mercadotecnia de Pixar, Bill Adams, tenía otro punto importante que tratar. Si Pixar se presentaba en el próximo Siggraph sin su nuevo corto animado, demostrando que el
software
de Pixar podía usarse para crear animación digital de manera mucho mejor que el año anterior y mucho mejor que cualquier otra compañía, era seguro que comenzarían los rumores. La gente empezaría a preguntarse qué estaría mal. Se cuestionaría: «Si compramos el
software
de Pixar hoy, ¿seguirán en el mercado en un par de años, dando apoyo y mejoras?». Las ventas se verían seguramente amenazadas.

A pesar de la inhóspita imagen financiera, costear el nuevo corto sería crítico para el futuro de Pixar. Sin él las cosas irían de mal en peor. Cuando Bill y los demás terminaron, Steve permanecía sentado. No era difícil adivinar lo que pasaba por su mente.