Inteligencia Social (22 page)

Los líderes narcisistas sanos también son capaces de autorreflexión y están abiertos a la prueba de la realidad. Son personas que poseen la suficiente perspectiva como para disfrutar durante la búsqueda de sus objetivos. Su apertura a la información nueva, por otra parte, les torna menos vulnerables a las situaciones imprevistas y les permite, en consecuencia, tomar decisiones más razonables.

Pero los narcisistas patológicos, por su parte, no buscan tanto ser amados como admirados. Entre sus principales fortalezas se cuenta la capacidad de tener una visión convincente de las cosas que les dota de una habilidad especial para tener seguidores. A menudo innovadores en el ámbito de los negocios, no se ven motivados por tener un alto estándar de excelencia interna, sino por los beneficios adicionales que acompañan al logro de los objetivos propuestos. Y puesto que les interesan muy poco los efectos de sus acciones sobre los demás, no son nada escrupulosos con los medios utilizados y suelen despreocuparse por el coste humano que todo ello pueda suponer. Según Maccoby, estos líderes también pueden resultar especialmente atractivos en tiempos turbulentos, aunque sólo sea porque no tienen ningún problema en emprender acciones que provoquen cambios radicales.

Pero la empatía de esos narcisistas es selectiva y su búsqueda de gloria les lleva, con cierta frecuencia, a hacer la vista gorda. No es de extrañar, por tanto, que no muestren el menor empacho en cerrar una empresa, venderla o despedir a miles de empleados sin preocuparse siquiera por la catástrofe personal que ello pueda suponer para sus empleados. Porque el hecho es que, en ausencia de empatía, los remordimientos no existen y estos líderes son impasibles a las necesidades y sentimientos de sus subordinados.

La sensación de autoestima constituye otro signo muy importante del narcisismo sano. En este sentido, los narcisistas patológicos suelen poseer una autoestima muy pobre, lo que genera una inestabilidad y una vulnerabilidad interna que cierra a las críticas aun al más inspirado de los líderes. Es por ello que este tipo de líder evita todo feedback constructivo, que siempre percibe como un ataque. Esta hipersensibilidad a las críticas también lleva a los líderes narcisistas a desdeñar la información, que sólo buscan de manera selectiva, aferrándose a aquellos datos que corroboran su punto de vista e ignorando, al mismo tiempo, los que lo refutan. Son personas que no saben escuchar, sino que prefieren predicar y adoctrinar.

Algunos líderes narcisistas logran resultados espectaculares, mientras que otros provocan auténticos desastres. Cuando albergan sueños irreales, carecen de limitaciones e ignoran los sabios consejos que puedan brindarles, lo que bien puede acabar arrastrando a toda una empresa por un sendero equivocado. Es por todo ello que Maccoby advierte que, dado el gran número de líderes narcisistas que dirigen el mundo empresarial, las organizaciones deberían buscar bien en buscar un sistema adecuado de compensaciones que les obligase a escuchar y tener en cuenta las opiniones ajenas. No es de extrañar que, en las circunstancias actuales, acaben aislados tras un muro de aduladores.

Cierto director general narcisista solicitó, en una ocasión, psicoterapia a Maccoby con la intención de descubrir por qué se enfadaba tan fácilmente con sus subordinados y se tomaba como una afrenta personal hasta las más valiosas sugerencias, sin tener en cuenta a las personas que las habían propuesto. Esa psicoterapia le permitió rastrear e identificar el origen de su ira hasta el sentimiento infantil de no haber sido valorado jamás por su distante padre que, hiciera lo que hiciese, nunca parecía satisfecho con sus logros. Entonces fue cuando se dio cuenta de que todos sus esfuerzos estaban dirigidos a compensar con las alabanzas de sus subordinados esa necesidad emocional infantil insatisfecha. Es por ello que, en cada ocasión en que se sentía infravalorado, no tardaba en enfurecerse.

Esa comprensión alentó un cambio que le permitió empezar a tomarse en broma su apremiante necesidad de aplauso. En un determinado momento reunió a su equipo directivo y les anunció que había emprendido un psicoanálisis, solicitándoles su opinión al respecto. Tras una larga pausa, un alto ejecutivo acopió finalmente el coraje necesario para decirle que hacía tiempo que no le veía enojarse y que, independientemente de lo que estuviera haciendo, estaba sentándole bien y debía seguir en ello.

El lado oscuro de la lealtad

—Mis alumnos —dice cierto profesor de una escuela empresarial— consideran la “vida dentro de una organización” como una especie de “feria de las vanidades” en la que quien quiere prosperar no tiene más remedio que adular a sus superiores.

Según esos alumnos, la adulación es una de las condiciones imprescindibles del ascenso y poco importa si, a lo largo de este proceso, se ven obligados a ocultar, minimizar o distorsionar información importante, porque con astucia y un poco de suerte, siempre habrá alguien que acabe cargando con los platos rotos.

Ese cinismo pone claramente de relieve el peligro que entraña el narcisismo patológico. Y, cuando esa visión es compartida por una masa crítica de empleados y se convierte en el protocolo estándar, la organización entera acaba asumiendo rasgos manifiestamente narcisistas.

Son muchos los problemas generados por este tipo de narcisismo en el ámbito empresarial. En primer lugar, el hecho de que todo el mundo aliente el delirio de grandeza del jefe o infle una falsa imagen colectiva se convierte en una norma operativa que no tarda en impedir toda disidencia sana. Por otro lado, las organizaciones que carecen de una visión clara y completa de la realidad pierden la capacidad de responder ágilmente a las demandas que se les presentan.

A decir verdad, toda empresa quiere que sus empleados estén orgullosos de trabajar en ella y crean compartir una misión importante, de modo que una dosis sana y adecuada de narcisismo no entraña ningún problema. El problema aparece cuando el orgullo no se asienta en los logros reales, sino en una necesidad desesperada de alabanza.

Este peligro es todavía mayor cuando el líder narcisista sólo está dispuesto a aceptar mensajes que confirmen su propia sensación de grandeza ya que, cuando ese líder se torna, a su vez, portador de malas noticias, sus subordinados empiezan a ocultar deliberadamente los datos que no concuerdan con la imagen grandiosa. Y no es preciso, para provocar esta distorsión de la realidad, motivación clínica alguna, porque los mismos empleados cuyo ego se siente ensalzado por el simple hecho de pertenecer a la organización distorsionarán deliberadamente la verdad a cambio de las sensaciones generadas por la adulación del grupo.

Pero la principal víctima del narcisismo colectivo patológico no es la verdad, sino la relación auténtica entre los empleados. En tal caso, todo el mundo parece conspirar tácitamente para mantener viva la ilusión compartida, un entorno en el que prosperan la distorsión y la paranoia, al tiempo que el trabajo se degrada hasta convertirse en una mera farsa.

En una escena profética de la película de 1983 Silkwood, Karen Silkwood, una cruzada contra la corrupción en el mundo empresarial, descubre casualmente al director de una planta industrial retocando fotografías de las soldaduras de las barras de combustible de un reactor nuclear para que un trabajo defectuoso cobrase apariencia de seguridad.

Pero el directivo no parecía albergar ninguna duda sobre la flagrante violación de las normas de seguridad en la que estaba incurriendo. Lo único que le preocupaba era entregar el trabajo en el tiempo previsto, sin demora que pusiera en peligro a la empresa y a sus empleados. Por ello se consideraba un ciudadano ejemplar de la organización.

Desde la época en la que se filmó esa película denuncia ha habido varios accidentes de este tipo que no sólo han afectado a un reactor nuclear, sino a todo el entramado de empresas que giraban en torno a Chernobyl. Bajo las mentiras más descaradas y los fraudes fiscales más sofisticados, esas empresas se hallaban atrapadas en este problema, el narcisismo colectivo patológico.

Por más que afirmen explícitamente querer conocer la verdad, lo cierto es que las organizaciones narcisistas alientan tácitamente la hipocresía. No olvidemos que las ilusiones compartidas florecen en relación directa a la negación de verdad. Y, cuando el narcisismo afecta a toda la empresa, quienes se atreven a poner en cuestión los motivos de alabanza —aun esgrimiendo datos cruciales— constituyen una seria amenaza de fracaso y vergüenza para el narcisista, cuya respuesta refleja es la rabia. No es de extrañar que las empresas narcisistas no tarden en amonestar, degradar o despedir a quienes osan cuestionar la grandiosidad del grupo.

La organización narcisista es un universo moral, un mundo cuyas metas, bondades y medios no se ven cuestionados, sino que son considerados como la verdad absoluta. En tal empresa no existe, en consecuencia, impedimento alguno para recurrir a los medios necesarios para alcanzar los objetivos deseados. De este modo, la continua autocomplacencia impide que nos demos cuenta de lo mucho que nos hemos divorciado de la realidad, porque las reglas no parecen aplicarse a nosotros, sino tan sólo a los demás.

El lema del narcisista: Los demás sólo existen para adorarme

Ella había comenzado prometiéndole que le leería un pasaje de una novela pornográfica, pero ahora estaba furioso. Al comienzo todo pareció ir muy bien, ella empezó a leer en voz alta y seductora una escena tórrida y él se sentía un poco excitado. Pero, en la medida, en que aumentaba la intensidad erótica del pasaje, empezó a ponerse nerviosa, balbucir y tartamudear.

Finalmente llegó a un punto en el que estaba demasiado azorada como para continuar y, alegando que el pasaje empezaba a ser demasiado pornográfico, se negó a seguir. Pero las cosas no acabaron ahí, porque luego agregó que, en él, había “algo” que la incomodaba y, para empeorar las cosas, admitió haber seguido adelante y leído el pasaje entero a otros chicos.

Pero lo cierto era que esa misma escena se repitió en ciento veinte ocasiones con ciento veinte hombres diferentes como parte de una investigación realizada en cierta universidad y destinada a determinar las causas que llevan a algunos hombres a forzar el acto sexual. El escenario había sido diseñado para comenzar excitando deliberadamente a los sujetos, parar luego en seco y finalmente frustrarles.

Pasada esta primera fase, el experimento entraba en otra en la que cada participante tenía la oportunidad de desquitarse, valorando si la mujer había realizado bien su trabajo y determinando si merecía o no recibir por él un pago (y, en este último caso, cuánto debían pagarle) y si debía seguir trabajando o si, por el contrario, debían despedirla.

La mayoría de los participantes perdonaron a la mujer, sobre todo cuando se enteraron de que necesitaba el dinero para sufragar sus estudios pero, como es habitual, los narcisistas fueron los que más se indignaron y los que recomendaron adoptar medidas más estrictas. La investigación demostró que, en todos los casos, los narcisistas se consideraron engañados y también fueron los más implacables. Otra investigación demostró también que, cuanto más narcisista es el hombre, más elevadas son las puntuaciones que alcanza en una prueba de actitudes sobre la violencia sexual. Es por todo ello que la conclusión a la que arribaron los investigadores fue la de que, en el caso de haberse tratado realmente de una cita, los narcisistas hubieran sido, con toda probabilidad, los más proclives a forzar una relación sexual, independientemente de las protestas de su pareja.

Pero aun los narcisistas patológicos pueden llegar, en ocasiones, a ser encantadores. No olvidemos que el término “narcisista” se deriva del mito griego de Narciso, que estaba tan fascinado con su belleza que acabó enamorándose de su imagen reflejada en un estanque. La ninfa Eco también se enamoró de él, pero acabó rechazada y con el corazón roto, por ser incapaz de competir con la fascinación que Narciso sentía por sí mismo.

Son muchas, como sugiere el mito, las personas que se sienten atraídas por los narcisistas, aunque sólo sea por el carisma derivado de la confianza que tienen en sí mismos. Pero los narcisistas patológicos también son muy expeditivos en su rechazo de los demás y, al contemplarse a sí mismos en términos exclusivamente positivos son, comprensiblemente, más felices cuando se casan con personas aduladoras. A fin de cuentas, el eslogan típico del narcisista podría ser: “Los otros sólo existen para adorarme”.

De todos los miembros de la tríada oscura, los narcisistas con los más ufanos de sí mismos, todo ello convenientemente aderezado con una dosis necesaria de autoengaño. Son muy egoístas y se atribuyen el mérito de los éxitos, sin asumir jamás la culpa de los fracasos. Se sienten merecedores de la gloria y no tienen problema alguno en usurpar alegremente el mérito del trabajo ajeno (sin ver en ello nada equivocado... como tampoco, por cierto, en ninguna otra cosa que puedan hacer).

Una de las pruebas estándar del narcisismo se ocupa de determinar, entre otras muchas cosas, si la persona posee una sensación desproporcionada de superioridad, si tiene fantasías obsesivas y desmesuradas, si experimenta rabia o vergüenza ante las criticas, si espera favores especiales y si carece de empatía. Esta falta de empatía es, precisamente, la que le lleva a ignorar los efectos que su brusquedad egoísta provoca en la imagen que los demás tienen de él.

Aunque, en ocasiones, pueden ser selectivamente encantadores, los narcisistas suelen mostrarse bastante desagradables. Poco proclives a la intimidad emocional, son muy competitivos, cínicos y desconfiados y no dudan en manipular a las personas que les rodean, glorificándose a sí mismos en detrimento de los demás. Lo más curioso, sin embargo, es que suelen considerarse personas amables.

No es de extrañar que, en estas condiciones, la inflación del ego aparezca con mucha más frecuencia en las culturas individualistas que en aquellas otras que alientan el éxito compartido. Las culturas colectivas imperantes en el Extremo Oriente y el norte de Europa valoran el ajuste al grupo y comparten tanto los esfuerzos como las recompensas, al tiempo que renuncian a toda expectativa de ser tratados como personas especiales. Por su parte, las culturas individualistas como las de Estados Unidos y Australia, por ejemplo, tienden a alentar los esfuerzos y las recompensas individuales. En este sentido, por ejemplo, los estudiantes universitarios de nuestro país consideran que su desempeño en la mayoría de las tareas supera al 66 por ciento de sus semejantes, mientras que la puntuación al respecto de los estudiantes japoneses se ubica en torno al 50 por ciento.