La práctica de la Inteligencia Emocional (31 page)

Cada grupo suele tener sus propias normas para expresar las emociones, lo cual dificulta la interpretación de las señales no verbales de quienes pertenecen a grupos muy diferentes al nuestro (ya sea por causa de género, raza, nacionalidad o grupo étnico). Y en este sentido, cuanto menos familiarizados nos hallemos con un determinado grupo, más difícil nos resultará empatizar con sus integrantes.
La falta de
empatía, como ya hemos visto,
puede terminar malogrando cualquier interacción haciendo que la gente se sienta incómoda y creando una distancia emocional que, a su vez, nos impide considerar a la otra persona como un individuo y sólo nos la muestra a través de la lente de un estereotipo de grupo.

Muchos programas basados en la diversidad fracasan porque no aciertan a transmitir a sus participantes la idea de que la diversidad puede ser un buen negocio. Es bueno hacer que las personas distintas se sientan cómodas en su trabajo, pero lo es mucho más aprovechar la diversidad para fomentar el rendimiento general.

El aprovechamiento de la
diversidad
trasciende con mucho el hecho de ser intolerante con la intolerancia y descansa en
tres habilidades fundamentales:
estar a gusto con personas diferentes, apreciar las singularidades de los demás y no desaprovechar ninguna oportunidad que pudiera brindarnos esta situación.

Estos tres principios constituyen el tema central de un artículo publicado por David Thomas y Ronin Ely en la Harvard Business Review, en el que subrayaban los beneficios potenciales del aprovechamiento de la diversidad:
aumento de la productividad, mejora del aprendizaje, aumento de la flexibilidad y adaptación rápida a las fluctuaciones del mercado.

Pero para ello es necesario poner en cuestión la difundida creencia de que el único objetivo de la diversificación consiste sencillamente en aumentar la diversidad laboral para llegar así a un abanico más amplio de clientes. En opinión de Thomas y Ely, esto supondría que la principal contribución que los miembros de grupos minoritarios pueden hacer a una empresa consiste en utilizar su especial sensibilidad para que ésta pueda comercializar mejor sus productos entre los miembros de estos grupos concretos.

No obstante, por más digno que pueda ser este objetivo, no aprovecha las verdaderas ventajas de la diversidad. Thomas y Ely señalan que las personas diferentes «a
portan perspectivas y conocimientos distintos, importantes y competitivos sobre cómo llevar a cabo el trabajo, es decir, cómo diseñar procesos, planificar las tareas, crear equipos eficaces, comunicar ideas, dirigir al personal y alcanzar los objetivos deseados»
un conocimiento que puede representar un gran paso hacia delante para cualquier empresa.

Consideremos el caso de un bufete de abogados del noreste de los Estados Unidos. En el decenio de 1980, el personal, que era exclusivamente blanco, estaba preocupado por el hecho de que sus principales clientes — mujeres con conflictos laborales—, fueran también todas blancas y tomaron la decisión de diversificar su clientela.

Para ello contrataron a un abogado hispano, pensando que ello les permitiría abrirse también a la clientela de origen hispano. Pero el hecho es que ocurrió algo más puesto que ello trajo consigo un nuevo tipo de "política" empresarial como consecuencia de la cual la empresa se expandió más allá de su campo habitual y pasó a ocuparse también de demandas contra policías de origen exclusivamente sajón.

Según afirma uno de sus principales socios, el hecho de que la empresa comenzara a contratar abogados no blancos «afectó a nuestro trabajo, amplió nuestra visión de las cosas y abrió un contexto creativo del que nunca había disfrutado cuando el personal era exclusivamente blanco, cambiando realmente la sustancia —y, en ese sentido, mejorando también la calidad— de nuestro trabajo».

Cuando los líderes tienen en cuenta las intuiciones proporcionadas por personas procedentes de diferentes sustratos, se pone en marcha un aprendizaje colectivo que aumenta la competitividad.
Tomemos, por ejemplo, el caso de una empresa de servicios financieros que se había centrado en la venta por teléfono, hasta que se dieron cuenta de que los vendedores más eficaces eran mujeres que utilizaban un estilo adecuado a su género, el establecimiento de relaciones lento y seguro. Hoy en día esta empresa asume una estrategia más flexible, alentando y premiando los diferentes estilos que mejor funcionan con personas procedentes de sustratos muy diferentes. De este modo, la empresa ha sido capaz de utilizar el conocimiento brindado por el éxito de las mujeres para cuestionar sus propias creencias, aprender, cambiar y sacar así un mejor partido de la diversidad.

CONCIENCIA POLÍTICA

Cobrar conciencia de las corrientes sociales y políticas subterráneas

Las personas dotadas de esta competencia

• Advierten con facilidad las relaciones clave del poder_

• Perciben claramente las redes sociales más importantes_

• Comprenden las fuerzas que modelan el punto de vista y las acciones de los consumidores, los clientes y los competidores_

• Interpretan adecuadamente tanto la realidad externa como la realidad interna de una organización_

Un importante diplomático me dijo que cierto día se enteró de que acababa de ser nombrado «asistente del sobrino de la esposa del primer ministro» de una rica nación africana, que era quien realmente dirigía la política petrolífera de aquel país. De modo que inmediatamente solicitó ser invitado a una fiesta en la que podría conocer a aquella persona.

La
capacidad de interpretar adecuadamente las realidades políticas resulta esencial para establecer el tipo de coaliciones que permiten que todo el mundo aumente su esfera de influencia sin que importe su rol profesional.
En este sentido, las personas socialmente mediocres carecen de tal agudeza social y acaban viéndose traicionados por su misma falta de sabiduría política.

Una directora de formación y desarrollo de una de las empresas enumeradas en la escala de Fortuna 500 me pidió que la ayudara a idear un programa para directivos porque, como ella misma dijo candidamente: «la mayor parte de los jefes son prácticamente inconscientes de lo que ocurre a su alrededor».

Cada empresa dispone de su propio sistema nervioso invisible de conexiones e influencias. Y, si bien hay personas completamente ignorantes de este mundo subterráneo otras, en cambio, parecen ser plenamente conscientes de él.
La posibilidad de cobrar conciencia de las corrientes que influyen sobre quienes toman las decisiones depende de la capacidad de empatizar no sólo a nivel personal sino también a nivel colectivo.

En este sentido, las personas que disponen de una rica red de relaciones suelen saber perfectamente lo que está ocurriendo, y esta
inteligencia social
llega a incluir las realidades superiores que afectan a la organización. Las personas que sobresalen en el campo de las ventas suelen ser expertas en percibir las corrientes subterráneas de la empresa. Cierto trabajador "estrella" que era muy consciente de esas corrientes dio el siguiente ejemplo: «El nuevo vicepresidente de uno de nuestros principales clientes estaba convirtiéndose en una "estrella" y en el "niño mimado" del gerente. Y, cuando nos dimos cuenta de que el gerente le había dado carta blanca, adquirimos cabal conciencia de la importancia de mantener una adecuada relación con él».

Los directivos de la mayor parte de las empresas suelen ser expertos en esta habilidad. Se trata de una competencia emocional que resulta esencial para diferenciar a los jefes y directivos superiores —tanto más importante cuanto más elevado sea el nivel que ocupen— y que les permite, en suma, interpretar objetivamente las situaciones que se les presenten y responder eficazmente a ellas sin el sesgo distorsionante de sus creencias.

Los ejecutivos se ven obligados continuamente a armonizar puntos de vista o intereses aparentemente contrapuestos, ya sea dentro de la organización o en el mundo en general. Sin esta especial sensibilidad política, pierden fácilmente de vista las múltiples perspectivas ofrecidas por sus compañeros, sus jefes, sus subordinados, sus clientes y sus competidores.

Las personas diestras en este aspecto son capaces de tomar una cierta distancia con respecto a sí mismas, dejar de lado su implicación emocional en los hechos y observar con más objetividad. Por esto, cuando se ven obligadas a abordar un conflicto interno de la organización, pueden asumir perspectivas muy distintas que les permiten comprender con bastante exactitud la postura de cada uno de los implicados, algo que resulta cierto a pesar del hecho de que casi todos tenemos algún tipo de prejuicio y opinión preconcebida sobre casi cualquier cosa (especialmente aquellas situaciones cargadas emocionalmente). Esta competencia emocional se construye sobre el autocontrol y la empatía emocional que nos permite ver más allá del sesgo impuesto por nuestro propio punto de vista.

Sabiduría política

El vicepresidente de una gran empresa petrolífera norteamericana realizó un viaje a China durante el gobierno de Deng Xiaoping y durante su estancia dio una charla a un pequeño grupo de funcionarios chinos en la que hizo algunos comentarios críticos sobre el presidente Clinton.

Su auditorio escuchaba sumido en un silencio que se podía cortar y, cuando terminó, nadie dijo una sola palabra. Al día siguiente uno de los presentes fue a las oficinas de la compañía petrolífera para disculparse, diciendo con delicadeza: «lamentamos no haber participado más en la conversación, pero usted debe comprender que muchos de los temas abordados por su vicepresidente nos resultan ajenos».

El empleado que recibió el mensaje dijo posteriormente: «me pareció muy gracioso porque, aunque no llegaron a decirlo abiertamente, que, si bien nuestro vicepresidente podía criticar a Clinton, ellos no podían hacer lo mismo con su jefe de estado sin acabar dando con sus huesos en la cárcel al día siguiente».

Porque el hecho es que el vicepresidente en cuestión ignoraba las reglas propias de la cultura con la que estaba relacionándose. Y, al igual que ocurre con las culturas nacionales,
cada organización tiene sus propias reglas implícitas acerca de lo que es aceptable y de lo que no lo es. En este sentido, la
empatía organizativa
consiste en llegar a establecer contacto con el clima y la "política" de una determinada organización.

La política intrínseca a toda vida organizativa genera bandos, alianzas y luchas por el poder. Y la sensibilidad hacia estas alianzas y rivalidades permite que la persona comprenda más profundamente la dinámica oculta y sea capaz de percatarse de las cuestiones que más preocupan a quienes toman las decisiones.
En un nivel de competencia todavía más elevado, esta conciencia se amplía al mundo en general, incluyendo a las presiones que operan sobre el mercado, los avances tecnológicos, las fuerzas políticas etcétera que determinan las oportunidades y limitaciones de una organización.

Pero conviene subrayar que el motivo que alienta a los "animales políticos" —es decir, las personas que participan del juego político de la organización en su propio beneficio— a tratar de desentrañar ávidamente las redes invisibles del poder es el mero egoísmo. Son personas que suelen hacer caso omiso de la información que no sostenga sus propios intereses personales, lo cual puede llegar a generar
puntos ciegos.
Esto también significa que no sintonizan con los sentimientos de quienes les rodean excepto cuando redundan en su propio interés, de modo que acaban mostrando una despreocupación, una insensibilidad y un egoísmo desmesurados.

El desdén (o el desinterés) por la política organizativa constituye un problema porque, sea cual fuere su causa,
la carencia de sensibilidad política suele impedirles influir sobre los demás. No basta con una comprensión adecuada de la estructura formal de la organización, porque también se requiere una aguda comprensión de la estructura informal y de los centros de poder no expresos que se hallan presentes en toda organización.

La fusión entre Salomon Brothers y Smith Barney dio a luz a una de las empresas financieras más grandes del mundo. La prensa especializada calificó el hecho como el triunfo más importante de Sanford («Sandy») Weil, director general de Smith Barney, que había sido el artífice de la fusión (una fusión en la que, sólo dos meses más tarde, acabaría integrándose también Citicorp).

Pocas semanas antes del anuncio de la fusión, se celebró una serie de reuniones entre ambas firmas para determinar los detalles que acabarían convirtiendo a ambos pesos pesados en un solo gigante, algo que, como es habitual en estos casos, provocaría un solapamiento de funciones que pondría en peligro el puesto de trabajo de cientos de empleados.

¿Cómo transmitir, pues, esta noticia, sin generar más ansiedad de la debida?

Cierto jefe de departamento hizo las cosas del peor modo posible, enviando una circular inquietante y hasta amenazadora que, esencialmente, decía lo siguiente: «No sé lo que voy a hacer, pero no esperen que les guste. Me veo en la obligación de despedir a la mitad de ustedes y no estoy muy seguro del modo en que voy a hacerlo, así que comenzaré pidiéndoles un curriculum detallado».

Su equivalente en la otra empresa, por su parte, hizo las cosas de un modo mucho más adecuado. Su mensaje era optimista: «Creemos que la nueva empresa será una plataforma muy interesante para la que reclutaremos a las personas más preparadas de ambas organizaciones. Tomaremos nuestras decisiones lo más rápidamente posible, pero no lo haremos hasta estar plenamente seguros de disponer de la información necesaria para que sea una decisión justa. Cada pocos días les mantendremos informados de los pasos que vayamos dando y tomaremos la decisión final basándonos en una estimación del rendimiento objetivo y de ciertas habilidades básicas, como el trabajo en equipo, por ejemplo».

Según me dijo Mark Loehr, director administrativo de Salomón Smith Barney, los miembros de esta última empresa «fueron más productivos porque se hallaban más estimulados y sabían que, aun en el caso de verse descartados, el proceso de escrutinio sería justo.

»Los miembros del primer grupo, por su parte —prosiguió—, se hallaban desmotivados porque habían interpretado "no seré bien tratado", lo cual desencadenó en ellos una especie de secuestro amigdalar colectivo. Estaban amargados y desalentados. Decían: "la verdad es que no sé si quiero seguir en esta empresa o quiero marcharme", de modo que los más capacitados no dudaron en aceptar positivamente las propuestas de los "cazatalentos", cosa que, sin embargo, no ocurrió en el otro grupo.»