La práctica de la Inteligencia Emocional (38 page)

Como señala Kotter: «La motivación y la inspiración estimulan a la gente, pero no empujándola en la dirección conveniente como un mecanismo de control, sino satisfaciendo
necesidades humanas básicas como la sensación de logro, de pertenencia, de controlar la propia vida y la capacidad de hacer realidad los propios ideales. Esos sentimientos nos movilizan despertando nuestra respuesta más poderosa».
Este tipo de liderazgo constituye, pues, un verdadero arte emocional.

Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos.

Refrán japonés

Fue un momento importantísimo de la historia temprana de Silicon Valley, cuando un periodista del San José Mercury preguntó a la asamblea de centenares de ingenieros que se hallaban reunidos en el Silicon Valley Computer Club: «¿cuántos de ustedes piensan montar su propia empresa?»

Sólo dos manos se levantaron.

Sin embargo, desde entonces han aparecido miles de empresas, entre las cuales cabe destacar Silicon Graphics, Oracle y Cisco Systems, todas ellas empresas que comparten la convicción de la extraordinaria importancia de una gran idea o de una tecnología innovadora. Pero para que una gran idea termine convirtiéndose en el germen de un gran negocio hace falta algo más: colaboración.

La consolidación de buenos equipos constituye una especie de búsqueda moderna del grial del mundo empresarial. «En
el mundo actual hay tecnología, empresarios, dinero e inversores suficientes. Lo que faltan son grandes equipos».
Esto es, al menos, lo que dice John Doerr, legendario inversor de Silicon Valley que ha contribuido al desarrollo de nuevas empresas, desde Lotus y Compaq hasta Genentech y Netscape.

La empresa de Doerr, Kleiner Perkins Caulfield and Byers, recibe unos dos mil quinientos proyectos nuevos al año, de entre los cuales selecciona unos cien para considerar con más detenimiento y termina invirtiendo en unos veinticinco. Según Doerr: «Los equipos que acuden a nosotros creen estar vendiéndonos la tecnología y el producto o el servicio concreto, pero lo cierto es que lo que más nos interesa son ellos —es decir, los miembros del equipo—, queremos saber quiénes son y cómo se desenvuelven trabajando en equipo». Durante las reuniones con los responsables de los posibles proyectos, Doerr analiza la dinámica de funcionamiento del grupo, cómo establecen las prioridades, de qué modo llevan a cabo su trabajo o cómo se las arreglan con aquéllos que no participan. «Tanteo —concluye Doerr— sus instintos, su estilo de gestión, sus valores, etcétera.»

Estos equipos requieren una adecuada mezcla de inteligencia y experiencia
—lo que Doerr denomina «personas realmente inteligentes»— y, aunque no utilice explícitamente el término inteligencia emocional, advierte que no se trata únicamente de poseer una gran comprensión intelectual o una gran destreza técnica por un lado, o de ser muy impulsivo, enérgico y apasionado por el otro, sino de
una adecuada mezcla entre inteligencia y emoción. «La adecuada proporción entre ambos factores es lo que marca la diferencia entre un negocio que se limita a funcionar y una inversión verdaderamente excepcional.»

La supervivencia de lo social

Los humanos somos seres fundamentalmente sociables. Las complejas relaciones que mantenemos entre nosotros han supuesto una auténtica ventaja en términos de supervivencia, manifestando un talento cooperativo que alcanza su punto culminante en la empresa moderna.

Algunos teóricos evolutivos consideran que el momento clave de la emergencia de nuestras habilidades interpersonales tuvo lugar cuando nuestros antepasados bajaron de los árboles a la sabana, donde la coordinación social necesaria para la caza y la recolección suponía una gran ventaja. Este aprendizaje de las habilidades esenciales para la supervivencia significó también que durante aquel período crítico los niños debían "ser instruidos" hasta la edad de quince años aproximadamente, momento en el cual el cerebro humano alcanza su madurez anatómica. Y la ventaja que supuso la cooperación trajo consigo un sistema social más complejo y un nuevo reto para la inteligencia humana.

Esta visión del papel desempeñado por la cooperación en el desarrollo evolutivo del ser humano nos obliga a poner en cuestión la famosa fórmula de que «sólo sobreviven los más aptos». Ésta era la visión a la que, en las postrimerías del siglo XIX, se aferraba el darwinismo social para sostener su postura de que «el más apto» —es decir, el más fuerte y cruel— acaba inevitablemente triunfando sobre el débil, una postura que trata de justificar la competencia despiadada ignorando, al mismo tiempo, la condición de los más pobres y desafortunados.

El evolucionismo actual ha reformulado esa idea y ha introducido la noción de que la aptitud evolutiva no depende tanto de la fuerza como del éxito reproductivo, es decir, del número de hijos que sobreviven para transmitir los genes a las generaciones futuras. Desde este punto de vista, el verdadero sentido de la "supervivencia" evolutiva radica, pues, en el legado genético.

Así pues, la clave de la supervivencia no depende tanto de la crueldad de depredadores solitarios como del funcionamiento del grupo (recolección de alimento, alimentación de la progenie y defensa frente a los predadores). De hecho, hasta el mismo Darwin comenzó proponiendo que los grupos humanos cuyos miembros trabajaban juntos en aras del bien común sobreviven más y tienen más descendencia que aquéllos otros cuyos miembros sólo trabajaban para sí mismos o los que no formaban parte de ningún grupo.

Las ventajas que supone una horda bien cohesionada resultan evidentes hasta hoy en día en los escasos grupos humanos que subsisten como cazadores y recolectores, el estilo de vida que, durante millones de años, fue modelando la arquitectura de nuestro cerebro. Uno de los factores determinantes fundamentales de la salud de los niños de tales grupos es el hecho de que tengan una abuela u otro pariente mayor que complemente los esfuerzos realizados por el padre y la madre para conseguir alimento.

Todos nosotros disponemos de una especie de radar —legado de nuestro pasado evolutivo común— que nos permite diferenciar a las personas amables y cooperadoras de las personas egoístas. En cierto experimento realizado en la Cornell University se reunió a grupos de personas desconocidas durante treinta minutos con la intención de que cada uno de ellos valorase el grado de egoísmo o cooperación de los demás, valoraciones que coincidieron plenamente con los resultados de un juego en el que, para vencer, los participantes debían elegir estrategias egoístas o cooperadoras. En este sentido, las personas se sienten atraídas por quienes se muestran amables y cooperadores y no existe tanta diferencia entre estos grupos y la propia familia.

La socialización modela el cerebro

Uno de los principales patrimonios anatómicos en los que se asienta la necesidad humana de trabajar en equipo es el neocortex, el estrato superior del cerebro que nos proporciona la capacidad de pensar.

Los retos adaptativos más determinantes para la supervivencia de una especie son los que acaban determinando sus cambios evolutivos. La coordinación de un grupo —ya se trate del equipo de trabajo de una empresa o de una horda de homínidos— exige un alto nivel de inteligencia social que incluye la capacidad de interpretar y desenvolverse adecuadamente en el mundo de las relaciones. Si los individuos socialmente más inteligentes presentan una mayor supervivencia de su progenie —y son, por tanto, los más "aptos"— la naturaleza terminará seleccionando aquellos cambios cerebrales que se muestren más útiles para afrontar las complejidades de la vida en grupo. A lo largo de la evolución —al igual que sigue ocurriendo hoy en día— los miembros del grupo tienen que equilibrar las ventajas que supone la cooperación para defenderse de los enemigos, cazar, recolectar y cuidar de los hijos, con las desventajas que conlleva la competencia interna por el alimento, el sexo u otros recursos limitados, especialmente en tiempos de escasez. A ello debemos agregar las jerarquías de dominio social, las relaciones de parentesco y los intercambios quid pro quo, que dan lugar a una ingente cantidad de datos sociales que hay que interpretar y utilizar adecuadamente.

Y ahí precisamente
radica la presión evolutiva que impone la necesidad de desarrollar un "cerebro pensante" que permita desenvolverse correctamente en este entramado de relaciones sociales.
En el reino animal, sólo los mamíferos disponen de neocortex y, en el caso de los primates —entre los que se incluye el ser humano—, la proporción existente entre el neocortex y el volumen total del cerebro guarda una relación directa con el tamaño típico del grupo característico de cada especie. En el caso de los primeros humanos el tamaño del grupo oscilaba en torno a docenas o cientos de individuos, mientras que en el mundo empresarial de hoy lo hace en torno a miles de personas.

Desde este punto de vista, la inteligencia social emergió antes de que lo hiciera el pensamiento racional y, en consecuencia, las habilidades del razonamiento abstracto propio de la especie humana requieren la existencia de un neocortex que originalmente apareció para habérselas con el mundo interpersonal inmediato. Pero el neocortex evolucionó a partir de las estructuras más antiguas del cerebro emocional, como la
amígdala
, por ejemplo, y en este sentido está indisolublemente unido a los circuitos neurológicos de la emoción.

Así pues, la interpretación de la dinámica grupal que realiza el neocortex no puede dejar de lado las señales procedentes de la emoción. De hecho, cada acto mental de reconocimiento («esto es una silla», pongamos por caso), despierta una determinada reacción emocional en nosotros («... y no me gusta»).

Este mismo sistema cerebral nos permite saber al punto, por ejemplo, a quiénes de nuestros compañeros de ascensor debemos saludar y a quiénes no («parece que el jefe está hoy de mal humor y será mejor que no le diga nada») y también condiciona cada uno de los detalles de las relaciones de cooperación claves para la supervivencia en las empresas de hoy en día.

Hasta cuando nos limitamos a transmitir una información aparentemente neutra, los receptores neurológicos de los matices emocionales están registrando innumerables mensajes tácitos —como el tono de voz, las palabras elegidas, los detalles de la postura, los gestos y los ritmos— que son los que imponen el contexto emocional a esa información. Estas señales emocionales tienen el poder de aumentar o disminuir el interés del individuo y del grupo. La adecuada coordinación, pues, depende tanto de los canales emocionales tácitos como del contenido racional explícito de lo que se dice y lo que se hace.

El arte de la colaboración

John Seely Brown, director del departamento científico de Xerox Corporation y teórico cognitivo, afirma que tal vez no haya lugar en el que se haga evidente con tanta claridad la naturaleza esencial de la coordinación social como en el quehacer científico actual, en donde la puesta a punto de los conocimientos requiere la colaboración eficaz y armónica de todos los implicados.

Según Brown: «Muchos teóricos piensan en el aprendizaje desde un punto de vista exclusivamente cognitivo, pero si usted pide a personas que han alcanzado el éxito que reflexionen en la forma en que han aprendido lo que ahora saben, le dirán algo así como que:
"Hemos aprendido lo que sabemos de los demás y con ellos".
Y esto no sólo requiere habilidad cognitiva sino también inteligencia social. Muchas personas tienen problemas porque no saben el modo de integrarse en una situación humana, en una relación. Es fácil centrarse en las capacidades cognitivas e ignorar, al mismo tiempo, la inteligencia social pero, cuando ambas trabajan de un modo coordinado, pueden llegar a producir resultados verdaderamente asombrosos».

En el departamento de investigación y desarrollo de la legendaria Xerox Corporation de Silicon Valley dirigida por Brown, éste me dijo: «Todo se hace en equipo; esto es lo corriente en el mundo de la alta tecnología de hoy. Los genios solitarios no existen. Hasta el mismo Thomas Edison fue un brillante gestor del conocimiento. Nosotros comerciamos con capital humano y las ideas no proceden de una sola cabeza sino que son el fruto de una colaboración en el sentido más profundo del término».

La importancia de la inteligencia social para el éxito en un mundo en el que el trabajo —especialmente la investigación y el desarrollo— depende de los equipos es inmensa. Según Brown: «Una de las capacidades más importantes de la dirección consiste en saber interpretar adecuadamente el contexto humano o, dicho de otro modo, en ser consciente de lo que está en juego. El poder de la dirección consiste la capacidad de conseguir que las cosas funcionen. Pero ¿cómo lograr que el mundo haga algo por usted? Para ello es necesario recurrir a una especie de judo social que nos permita leer la situación, captar las corrientes humanas y actuar en consecuencia.
Cuanto menos controlado sea el entorno en que operamos, más necesaria es la capacidad de interpretar el movimiento de la energía humana».

Brown prosigue diciendo: «Hay personas que son completamente refractarias a la dinámica de grupo. Recuerdo cierta ocasión en que salí de una reunión con un investigador que no tenía la menor idea de lo que había ocurrido, mientras que otro había captado perfectamente la dinámica del encuentro y sabía cuándo debía intervenir, qué temas exponer y cómo presentarlos. Y es precisamente esta clase de persona la que puede transmitir las ideas del entorno laboral al mundo en general».

«El arte de servirse de las personas para conseguir un resultado — prosigue Brown— consiste en la capacidad de agruparlas, de saber granjearse su colaboración y de crear la masa crítica necesaria para llevar a cabo la investigación. ¿Cómo lograr, a partir de ahí, el compromiso del resto de la organización? ¿Cómo transmitir el mensaje y llegar a convencer a los demás? Comunicar no consiste únicamente en transmitir información a otra persona sino en crear una experiencia que la comprometa visceralmente... y ésa es una habilidad ciertamente emocional.»

Las ventajas del trabajo en equipo: la mente del grupo

El mundo laboral de hoy en día se caracteriza por el hecho de que cada uno de nosotros dispone tan sólo de una parte de la información o experiencia que se requiere para llevar a cabo un determinado trabajo. Robert Kelley, de la Universidad Carnegie—Mellon, lleva muchos años formulando a las personas que trabajan en una amplia variedad de empresas la misma pregunta: «¿Qué porcentaje del conocimiento que precisa para llevar a cabo su trabajo está contenido en su propia mente?».