La práctica de la Inteligencia Emocional (41 page)

Y ahí, precisamente, radica la bendición o la maldición, porque esta estrecha interdependencia puede llegar a volverse sumamente angustiosa. De este modo, en el caso de que los dos funcionen emocionalmente bien —es decir, si establecen una relación de confianza y
rapport
—, el resultado será brillante, pero, en el caso contrario, puede acabar convirtiéndose en una pesadilla que dé lugar a todo tipo de desastres.

La pareja vertical

El poder de un subordinado para influir en la imagen que tienen de su jefe los jefes de éste último es extraordinario. En este sentido, Al encarnaba algunas de las ansiedades más profundas de Sarah sobre su eficacia, y ésta se hallaba ciertamente avergonzada por el fracaso de aquél ya que, como presidenta, se sentía responsable y hasta veía en peligro su reputación profesional. Dudaba de la capacidad de Al para poner en marcha nuevamente el proyecto y estaba muy enojada con él.

Al, por su parte, había sido muy eficaz en su trabajo anterior, pero el ascenso a vicepresidente le había colocado en una posición en la que se sentía inseguro de sí mismo. A veces temía que los demás integrantes del equipo directivo le considerasen un incompetente y llegaba a sentirse como un impostor. Y, para empeorar las cosas y aumentar su ansiedad y sensación de incompetencia, se daba perfecta cuenta de la falta de confianza que Sarah tenía en él.

Cada uno creía que el otro era la causa de sus desdichas. Al consideraba que Sarah estaba socavando su confianza porque controlaba hasta los detalles más nimios, y así ponía en duda su competencia. Sarah, por su parte, comenzó a ver a Al —como él temía— como una persona que carecía de confianza en sí mismo y de la preparación necesaria para llevar a cabo su cometido y, de ese modo, se sentía responsable —de un modo a veces incluso agresivo— del rendimiento de ambos. Y esta interacción generó una especie de espiral descendente en la que Al se mostraba cada vez más pasivo, inseguro e ineficaz, mientras que Sarah, por su parte, le controlaba y le criticaba cada vez más a menudo, hasta que acabó tratando de hacer el trabajo de Al.

Krantz utiliza la expresión «
identificación proyectiva»
para referirse a la dinámica existente entre Sarah y Al, ya que
cada uno de ellos proyectaba en el otro sus peores miedos y dudas en una especie de profecía emocional autocumplida.
Cualquier relación laboral estrecha puede terminar adentrándose en el laberinto oculto del sabotaje emocional, aunque la existente entre jefe y subordinado es, sin duda, la más propensa a ello.

Este tipo de interacciones inconscientes cumple con una función psicológica bastante siniestra: impedir que las personas afronten o hasta reconozcan los problemas, las malas noticias o los conflictos. Cuando un jefe puede culpar a un subordinado por un error propio que afecta al funcionamiento de la empresa, no tendrá que enfrentarse a la fuente real del problema. Un ejemplo de este tipo de proyección —«el problema está en él y no en mí»—nos lo proporciona el jefe que es incapaz de encontrar y nombrar a un sustituto, hasta cuando está a punto de jubilarse. Para este tipo de jefe, todos los candidatos resultan inadecuados y nadie es lo bastante bueno.

Beso por arriba, patada por abajo

Otro de los síntomas característicos de la proyección consiste en la adulación de los subordinados y la correlativa prepotencia de los superiores. En este caso, los subordinados ven al jefe como alguien nimbado de un poder o una habilidad especial mientras que éste, por su parte, se alimenta de sus proyecciones y su sensación de identidad se desproporciona hasta el punto de llegar a transgredir a veces los límites de la decencia.

Esta pauta resulta especialmente extendida en ciertas culturas. Según Deepak Sethi, un experto en la formación de ejecutivos, en la
India
, su país de origen, la regla es: «
beso por arriba, patada por abajo».
Como dice Sethi: «En
la mayor parte de la empresas indias de viejo cuño existe una falta total de empatía hacia los escalafones inferiores. En la India es completamente normal gritar a los subordinados y no es infrecuente, por tanto, ver a personas enfurecidas con sus empleados».

En opinión de Sethi, una de las principales razones que explican este comportamiento es que muchas empresas indias son propiedad de familias oligárquicas muy poderosas y que hay muchas más personas cualificadas que buenos trabajos disponibles, «de modo que, aun cuando uno sea un profesional sumamente cualificado, se halla a merced de los propietarios».

La consecuencia inevitable del tipo de relación «
beso por arriba, patada por abajo» es una extraordinaria carga de resentimiento «que nunca se expresa en dirección ascendente sino que se transmite hacia quienes ocupan los escalones inferiores, en una cadena de frustración cada vez mayor»
que lleva a los subordinados a sabotear pasivamente el éxito de la empresa como ocurre, por ejemplo, cuando éstos no concluyen a tiempo su trabajo, lo cual desencadena una nueva vuelta de tuerca de gritos y malos tratos.

Este círculo vicioso refleja perfectamente el estancamiento de la relación existente entre Sarah y Al, porque, aunque Sarah desconfiaba de Al, no obstante, seguía alentándole a acometer nuevas tareas al tiempo que ocultaba sus errores, lo cual, a su vez, no hacía sino menoscabar sus habilidades.

Afortunadamente, esta historia tuvo un desenlace feliz, porque Sarah era muy consciente de que su relación con Al no funcionaba bien, aunque sólo fuera por el marcado contraste con los estrechos lazos que sostenía con el resto del equipo directivo. Una vez determinado el origen del problema, Sarah puso coto a su excesivo celo y comenzó a mostrar una cierta confianza en Al, al tiempo que clarificaba también su propia responsabilidad. Cuando Al, por su parte, dejó de sentirse atribulado por el temor a que su jefa le considerara un inepto, pudo tomar la iniciativa y demostrar su competencia.

Este caso tiene muchas y muy variadas ramificaciones, porque los jefes y los subordinados constituyen una especie de "pareja" vertical, la unidad básica —por así decirlo— de la vida de la empresa, las moléculas humanas que interactúan para acabar conformando ese entramado de relaciones que es la empresa. Y si las parejas verticales poseen toda la carga emocional que el poder y la sumisión imprimen a una relación, las parejas de iguales —las relaciones que sostenemos con nuestros compañeros de trabajo— despiertan también un componente emocional semejante a los placeres, celos y rivalidades que existen entre los hermanos.

Y, si existe algún nivel organizativo en el que sea necesaria la inteligencia emocional es en este nivel elemental, porque el establecimiento de una fructífera relación de cooperación se gesta en las relaciones duales que constituyen un componente indisoluble de cualquier trabajo. De este modo,
la aplicación de la inteligencia emocional a las relaciones laborales puede fomentar un desarrollo evolutivo, creativo y mutuamente comprometido pero su descuido, en cambio, conlleva el peligro de alentar una tendencia descendente hacia la rigidez, el estancamiento y el fracaso.

CAPACIDADES DE EQUIPO

Creación de una sinergia laboral enfocada hacia la consecución de objetivos colectivos

Las personas dotadas de esta competencia

• Alientan cualidades grupales como el respeto, la disponibilidad y la cooperación_

• Despiertan la participación y el entusiasmo_

• Consolidan la identidad grupal, el esprit de corps y el compromiso_

• Cuidan al grupo y su reputación, y comparten los méritos_

El talento grupal

El trabajo en equipo tiene una importancia capital en empresas como Owens Corning, un fabricante de materiales de construcción que en cierto momento se encontró utilizando unos doscientos programas informáticos incompatibles, cada uno de los cuales había sido concebido para una tarea específica como, por ejemplo, llevar cuentas separadas para los techos o los aislantes, hasta que llegó un momento en que se encontraron con la necesidad de utilizar un programa integrado.

Para ello, Michael Radcliff, el jefe del departamento informático, se dirigió a SAP, una empresa alemana de aplicaciones industriales de software, que terminó diseñando un sistema que compendiaba toda la información que necesitaba la empresa. De este modo, cuando, por ejemplo, un vendedor efectuaba un pedido, el sistema, con una sola entrada de datos, asignaba automáticamente las materias primas necesarias, programaba la producción y entrega, y preparaba las facturas.

Pero el programa era tan complejo que conllevaba el peligro de que el más pequeño fallo pudiera acabar generando un verdadero caos. De modo que, para poder seguir funcionando, Owens Corning y el resto de clientes deben confiar en el equipo de programadores de SAP.

«Antes —me decía un representante de SAP— había momentos en que tenía que recurrir a personas de otros departamentos para poder solucionar el problema de un determinado cliente. Después de todo, si nuestro software no funciona, nuestros clientes no podrán comercializar sus productos.» Es por ello que SAP ha terminado creando teamSAP, una abreviatura que se refiere a los equipos de que dispone para resolver, en cualquier momento, las necesidades de todos sus clientes.

Los equipos parecen hallarse a la orden del día en todos los rincones del mundo laboral, ya se trate de equipos de dirección, de equipos especiales, de círculos de calidad, de grupos de formación, de equipos de trabajo autogestionados etcétera. Y también podemos hablar de los
equipos ad hoc,
es decir, de los equipos formados en el curso de una reunión o de los equipos provisionales constituidos para la consecución de un determinado objetivo. Así pues, si bien es cierto que los trabajadores siempre se han organizado para tratarde coordinar sus esfuerzos laborales, no lo es menos que, en las grandes empresas, la importancia de los equipos es cada vez más acusada.

Cerca de la mitad de las empresas enumeradas en Fortune 1000 que fueron objeto de una encuesta realizada por la General Accounting Office, dijeron estar utilizando equipos de trabajo autogestionados, una tendencia que esperaban ampliar en un futuro próximo.
Las ventajas de los equipos comienzan ya en el nivel individual, puesto que las personas que forman parte de un equipo autogestionado experimentan los beneficios combinados de una cooperación y una autonomía que les brinda la posibilidad de disfrutar más de su trabajo. Asimismo, el buen funcionamiento de los equipos de trabajo aumenta la productividad al tiempo que disminuye el trasiego y el absentismo laboral.

Pero la mayor ventaja de los equipos de trabajo tal vez sea la económica porque, al igual que ocurre con los trabajadores "estrella", los equipos pueden suponer un extraordinario beneficio económico. Así, por ejemplo, los mejores equipos de trabajo de una fábrica de poliéster alcanzaron una cota de productividad mucho mayor que la de otros equipos que realizaban exactamente el mismo trabajo. ¡En este sentido, la producción anual de uno de los diez mejores equipos fue un 30% superior, unas tres mil doscientas toneladas más," lo que, traducido a términos económicos, supuso un valor añadido de 9,8 millones de dólares!

Como me dijo el analista Lyle Spencer Jr.: «La influencia de los equipos punteros de trabajo es extraordinaria y el valor económico añadido no mantiene ninguna proporción con los sueldos que perciben sus integrantes. Estas conclusiones desmienten a quienes desdeñan este tipo de competencias o la formación de equipos como "meras bobadas", porque no cabe duda de que sus beneficios son muy palpables».

En opinión de Spencer, los beneficios de los equipos que se hallan en la cúspide de una empresa resultan todavía mucho más elevados. «El alcance de la visión de quienes ocupan los escalafones más altos de una organización debe ser mayor porque deben anticiparse cinco o diez años a los acontecimientos y, desde este punto de vista, las ventajas económicas que puede proporcionar un equipo directivo "estrella" pueden ser realmente inmensas.»

Los grupos fuertes resultan esenciales en un clima de convulsión laboral como el actual. En 1996 realicé una visita a AT&T, poco después de que hubiera anunciado su intención de escindir—se en tres empresas separadas y despedir a cuarenta mil empleados. Un ejecutivo de una sección que actualmente forma parte de Lucent Technologies me comentaba: «no todos tenemos el mismo problema, porque hay muchas unidades que trabajan en equipos sumamente estables en los que las personas encuentran un gran sentido a lo que hacen y resultan bastante impermeables a toda esta agitación».

Luego agregó: «
dondequiera que exista un fuerte equipo técnico autogestionado, con ideas muy claras con respecto a sus objetivos, criterios de rendimiento muy elevados y la sensación clara de lo que tienen que hacer, apenas si hace mella el miedo y la incertidumbre que embarga a otras secciones de la empresa, porque los miembros de estos equipos depositan más su confianza en sus compañeros que en la empresa o en sus directivos».

La motivación de logro del equipo

Un amigo que dirige un equipo de ingenieros de software de Silicon Valley me explicaba:

—Todas las personas con las que trabajo podrían, con una simple llamada telefónica, conseguir un empleo en esta misma ciudad donde ganasen veinte mil dólares más al año. Pero no lo hacen.

—¿Por qué? —pregunté yo.

—Porque procuro que se diviertan —fue su respuesta.

La capacidad de conseguir que todos los miembros de un equipo disfruten con lo que están haciendo constituye el núcleo de la consolidación y del liderazgo de los equipos. Los estudios sobre los equipos autogestionados de máximo rendimiento han puesto en evidencia la presencia de una masa crítica de integrantes que disfrutan trabajando en grupo.
La
"motivación de logro del equipo"
constituye, pues, una adecuada combinación entre el impulso competitivo compartido, los fuertes vínculos sociales y la confianza en las habilidades de los demás, que confluyen en lo que Spencer resume como «equipos rápidos, concentrados, amables, divertidos y seguros de sí mismos».

Las personas que forman parte de tales equipos tienden a compartir la misma clase de motivación. Son competentes e imparciales a la hora de asignara cada cual el puesto que mejor se adapte a sus posibilidades. También comparten una gran necesidad afiliativa —es decir, son intrínsecamente sociables— que les convierte en personas afectuosas y capaces de colaborar cuando llega el momento de abordar los conflictos.
De este modo, más que ejercer el poder —que es algo fundamentalmente egoísta—, lo ponen al servicio de los objetivos compartidos del grupo.