La práctica de la Inteligencia Emocional (4 page)

Cada vez es mayor el número de empresarios que se quejan de la falta de aptitudes sociales de los nuevos trabajadores. En palabras de un ejecutivo de una importante cadena de restaurantes: «son muchos los jóvenes que, incapaces de aceptar las críticas, suelen adoptar una actitud sumamente defensiva y hostil cuando alguien les hace la menor observación sobre lo que están haciendo, reaccionando como si se tratara de un ataque personal».

Pero este problema no afecta solamente a los nuevos trabajadores sino que también puede aplicarse a ciertos ejecutivos ya establecidos. En la sociedad de los años sesenta y setenta, la gente trataba de abrirse camino acudiendo a las universidades más adecuadas e intentando obtener las mejores calificaciones. Pero lo cierto es que el mundo se ha llenado de mujeres y hombres bien preparados que alguna vez fueron sólidas promesas pero que han terminado quedándose estancados —o, peor aún, que han perdido por completo el rumbo— a causa de sus importantes deficiencias en el campo de la inteligencia emocional.

En una encuesta de alcance nacional que trataba de determinar lo que demandan los empresarios de sus nuevos trabajadores, las competencias técnicas concretas no eran más importantes que la habilidad subyacente para aprender el trabajo. Pero, además de esta cualidad, los empresarios enumeraban también las siguientes:

• Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente

• Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y los obstáculos

• Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrirse un camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos

• Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar las disputas

• Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potencial de liderazgo.

Así pues, sólo uno de los siete rasgos más valorados por los empresarios tenía un carácter académico, la competencia matemática y las habilidades de lectura y escritura.

Otro estudio acerca de lo que las empresas buscan en los nuevos licenciados en gestión empresarial arroja también una lista muy parecida. En este último caso, las tres capacidades más valoradas son la iniciativa, la capacidad de comunicación y las habilidades interpersonales. Como me comentaba Jill Fadule, directora del departamento de admisiones y becas de la Harvard Business School: «la empatía, la asunción del punto de vista de los demás, la comunicación y la cooperación se cuentan entre las competencias que esta universidad valora más en quienes aspiran a ingresaren ella».

Nuestro viaje

Mi objetivo al escribir este libro es que pueda servir de guía para trabajar científicamente con la inteligencia emocional en ámbitos tan diversos como el individual, el grupal y el profesional. Para ello he tratado de arropar los datos científicos con los testimonios de personas procedentes de trabajos y organizaciones muy diferentes que nos prestarán su voz a lo largo del camino.

En la primera parte planteamos la hipótesis inicial de que la inteligencia emocional tiene mayor relevancia que el CI o la destreza técnica a la hora de determinar quién destacará finalmente en su profesión —en cualquier profesión—, constituyendo, asimismo, un componente insoslayable de toda actividad de liderazgo. Y el argumento es importante porque las empresas que promueven estas capacidades aumentan sus beneficios.

En la segunda parte se describen doce habilidades específicas relacionadas con el mundo del trabajo, todas ellas basadas en el autocontrol — entre las que podemos citar la iniciativa, la responsabilidad, la confianza en uno mismo y la motivación de logro— y explica la contribución de cada una de ellas a la actividad profesional ejemplar.

En la tercera parte desarrollamos las trece habilidades clave de la relación —entre las que cabe citar la empatía, la conciencia social, el aprovechamiento de la diversidad, la capacidad de trabajar en equipo y el liderazgo—, habilidades que pueden permitirnos sortear los escollos de cualquier organización donde otros naufragan.

A lo largo de todo el libro, los lectores pueden llegar a formarse una idea aproximada del punto en el que se hallan en lo que respecta a la aplicación de la inteligencia emocional al entorno laboral. Como mostraremos en el capítulo 3, la actuación estelar no requiere que sobresalgamos en todas las aptitudes citadas sino tan sólo que seamos lo bastante fuertes en algunas de ellas como para alcanzar la masa crítica necesaria para el éxito.

La cuarta parte es portadora de buenas noticias porque, sin tener en cuenta cuáles sean nuestras carencias en este sentido, siempre podremos aprender a desarrollarlas. Para ayudar a los lectores que deseen mejorar su propia inteligencia emocional —y evitar así que pierdan tiempo y dinero— ofrecemos unas líneas directrices prácticas, científicamente fundamentadas, para que puedan acometer el intento en las mejores condiciones posibles.

En la quinta parte, por último, consideraremos lo que significa ser emocionalmente inteligente en el mundo empresarial. En este sentido profundizaremos en una empresa y demostraremos por qué este tipo de prácticas pueden ser útiles no sólo para el desempeño en el mundo profesional sino también para lograr que las empresas sean lugares en los que sea deseable y merezca la pena trabajar. También expondremos de qué modo las empresas que ignoran la realidad emocional de sus empleados están, de hecho, causándose un grave perjuicio a sí mismas, mientras que aquéllas otras que muestran un grado mayor de inteligencia emocional se hallan más preparadas para sobrevivir —y rendir óptimamente— en los turbulentos años que, muy posiblemente, nos depare el futuro.

Pero, si bien mi principal objetivo ha sido el de ayudar, éste no es un libro de autoayuda. Es muy probable que haya demasiados libros del tipo
"hágalo usted mismo",
libros que prometen demasiado al respecto del desarrollo de la inteligencia emocional y que, por más bien intencionados que puedan estar, sólo contribuyen a perpetuar errores sobre lo que supone el progreso en estas capacidades esenciales. De este modo, en lugar de encontrar recetas rápidas, usted descubrirá aquí líneas directrices generales para poder llegar a ser emocionalmente más competente. Estas directrices representan, en suma, el fruto de una revisión sensata de un nuevo tipo de pensamiento y del resultado de las investigaciones y prácticas modélicas de empresas y organizaciones de todo el mundo.

Vivimos en una época en la que la perspectiva del futuro depende de la capacidad de controlarnos a nosotros mismos y de manejar más adecuadamente nuestras relaciones. Mi esperanza es que el presente libro pueda servir de guía práctica para afrontar los desafíos personales y laborales que deberemos acometer en el próximo siglo.

Cierta mañana de 1970, en el momento más álgido de la protesta estudiantil contra la guerra de Vietnam, una bibliotecaria que trabajaba en la U.S. Information Agency de un país extranjero se dio cuenta de que un grupo de activistas estudiantiles —entre los que se contaban algunos amigos suyos— estaba tratando de quemar la biblioteca. Y su respuesta ante aquella situación —una respuesta que, a primera vista, puede parecer infantil o temeraria, o ambas cosas a la vez— fue la de invitar al grupo a utilizar las instalaciones de la biblioteca para celebrar sus reuniones. Pero también trató de que los estadounidenses que vivían en aquel país acudieran a escucharles, y así promovió el diálogo y evitó una confrontación abierta entre ambas partes.

De este modo, la bibliotecaria supo capitalizar positivamente la confianza que existía entre ella y algunos de aquellos estudiantes, abriendo nuevos canales de comprensión, consolidando los lazos de amistad que la unían con alguno de ellos y permitiendo así que la biblioteca permaneciera intacta. Esta bibliotecaria mostró un gran talante mediador y negociador que le permitió captar las distintas corrientes enfrentadas, afrontando rápidamente la situación y encontrando una respuesta que, en lugar de generar más confrontación, aproximó las posiciones entre ambos bandos. De este modo pudo sortear el daño que sufrieron otras representaciones consulares dirigidas por personas menos diestras en el arte de la relación humana.

La bibliotecaria formaba parte del grupo de jóvenes diplomáticos que el Departamento de Estado califica de "superestrellas" y que han sido exhaustivamente entrevistados por el equipo dirigido por el profesor David McClelland, de la Universidad de Harvard. Por aquel entonces, McClelland era el principal tutor de mi tesis doctoral y supo despertar mi interés hacia su programa de investigación, cuyas conclusiones acabaron recogidas en un artículo que supuso una pequeña revolución en el pensamiento teórico acerca de las raíces de la excelencia. Al investigar los rasgos distintivos del desempeño óptimo en el mundo del trabajo, McClelland estaba sumándose a una aventura que dio sus primeros pasos científicos a principios de nuestro siglo con la obra de
Frederick Taylor,
que dio lugar a una escuela de racionalización del trabajo que, tomando como modelo a la máquina, se dedicó a analizar minuciosamente los movimientos mecánicos más eficaces para aumentar el rendimiento de un determinado trabajador. Y con el taylorismo llegó también un nuevo criterio de evaluación, las pruebas para determinar el cociente intelectual porque, en opinión de sus defensores, la medida de la excelencia había que buscarla en las capacidades de la mente humana.

Con la aparición posterior del pensamiento freudiano, otra oleada de especialistas señaló que, además del cociente intelectual, también debía tenerse en cuenta la personalidad como uno de los factores característicos de la excelencia. De hecho, en la década de los sesenta, los tests de personalidad y las tipologías —el hecho de que una persona sea extravertida o introvertida, del tipo "sensación" o "pensamiento", por ejemplo—, pasaron a engrosar las pruebas para calibrar el potencial laboral de una determinada persona. Pero el hecho es que la mayor parte de los tests de personalidad existentes entonces habían sido concebidos para fines completamente diferentes —como el diagnóstico de trastornos psicológicos, por ejemplo— y, en este sentido, eran predictores escasamente fiables del desempeño laboral. También hay que decir que, en este sentido, el cociente intelectual no es una medida infalible porque es muy frecuente que las personas que posean un alto cociente intelectual no desempeñen adecuadamente su trabajo y que quienes tengan un cociente intelectual moderado lo hagan considerablemente mejor.

El artículo de McClelland, publicado en 1973 bajo el título de
«.Testing for Competence Rather than Intelligence»
(Pruebas pararla competencia antes que para la inteligencia) cambió radicalmente los términos del debate. En su opinión, las aptitudes académicas tradicionales —como las calificaciones y los títulos—no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en la vida. En su lugar, McClelland proponía que los rasgos que diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquéllos otros que simplemente hacen bien las cosas había que buscarlos en competencias tales como la empatía, la autodisciplina y la iniciativa, por ejemplo. De este modo, para poder determinar las competencias que caracterizan a un trabajador "estrella" en cualquier ámbito laboral, McClelland proponía su observación minuciosa para poder llegar a determinar las competencias que mostraban.

Ese artículo propició la aparición de un sistema completamente nuevo para medir la excelencia, un sistema que se ocupa de evaluar las competencias que presenta una determinada persona en el trabajo concreto que esté llevando a cabo. Desde esa nueva perspectiva, una
"competencia"
es un rasgo personal o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral superior o más eficaz o, por decirlo de otro modo, una habilidad que aumenta el valor económico del esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral

Esta visión es la que durante el último cuarto de siglo ha espoleado la investigación de cientos de miles de trabajadores, desde dependientes hasta altos ejecutivos, desde organizaciones tan grandes como el gobierno de los Estados Unidos y la AT&T hasta pequeños negocios unipersonales. Y lo que se desprende de todos estos estudios es que la inteligencia emocional constituye el factor común de las aptitudes personales y sociales determinantes del éxito.

El programador desconectado

Dos programadores estaban explicando el modo en que llevaban a cabo su trabajo para satisfacer las necesidades de sus clientes. El primero de ellos dijo: «el cliente me pidió que todos los datos aparecieran en el formato más sencillo posible en una sola pantalla», de modo que consagró todos sus esfuerzos a lograr ese objetivo.

El otro, sin embargo, parecía tener problemas para abordar la misma tarea. No hizo mención alguna a las necesidades de su cliente y, en su lugar, se lanzó a una letanía plagada de terminología técnica: «el lenguaje compilador BASIC HP3000/30 resulta demasiado lento, de modo que tuve que intentarlo directamente con una rutina del lenguaje máquina». Dicho en pocas palabras, este programador prestaba más atención a las máquinas que a las personas.

El primero de ellos sobresalía en el desempeño de su profesión y era capaz de diseñar programas fáciles de manejar, mientras que el segundo era, como mucho, mediocre, y establecía muy poco contacto con sus clientes. Por esto, cuando ambos fueron entrevistados siguiendo el método de
McClelland —
que trata de detectar las aptitudes que permiten identificar a los trabajadores "estrella" en cualquier entorno laboral—, el primero mostraba un elevado grado de inteligencia emocional, mientras que el segundo era un ejemplo perfecto su carencia.

La intuición original de
McClelland
hundía sus raíces en el trabajo que había realizado para empresas y organizaciones muy diferentes, como el Departamento de Estado de los Estados Unidos, en donde tuvo la oportunidad de evaluar las aptitudes de los funcionarios que trabajaban en el servicio exterior, es decir, de los jóvenes diplomáticos que representaban a los Estados Unidos en otros países. Como ocurre con los agentes de ventas o los jefes de contabilidad de una gran empresa, el verdadero trabajo de estos funcionarios consiste en saber "vender" bien a su país y difundir, en suma, una imagen positiva de los Estados Unidos.