El camino de Steve Jobs (21 page)

Todavía más importante al comprometer la compañía con el nuevo iMac, estaba ofreciendo, implícitamente, un sorprendente y fortificante incentivo a todos los de Apple. Él decía que, en Apple, lo que uno imagina puede hacerse. Los buenos empleados encontraron esto inspirador. Ésta es la tercera lección.

Por supuesto uno tiene que hacer todas las otras cosas clásicas que comprometen y gratifican a los empleados. Hay que ser accesible para ellos, llegar a conocerlos y aprender qué los motiva. Hay que escucharlos. Y uno tiene que apreciar sus ideas, incluso aquellas que tienen que ver con el embalaje y la documentación. (Pequeños detalles como el embalaje del producto o el manual del usuario pueden tener un gran impacto sobre el éxito de un producto. ¿Cuántas veces has comprado algo y encuentras el manual del usuario tan complicado que tardas horas en aprender cómo armar el producto o usarlo?).

Pero el ingrediente clave, si se contrató al tipo correcto de empleados, consiste en crear una cultura en la que sus ideas tengan altas probabilidades de llevarse a cabo. Uno de los isótopos más radiactivos del poderoso carisma de Steve es el hecho de que ha convencido a sus trabajadores de que él se compromete con las innovaciones, con lo que crea una cultura de la innovación.

«Apple es una compañía increíblemente colaborativa», dijo Steve en la conferencia All Things Digital 2010. «¿Saben cuántos comités tenemos en Apple? Cero. Estamos estructurados como una
startup
. Somos la
startup
más grande del planeta. Lo que hago durante todo el día es reunirme con equipos de gente y trabajar sobre ideas y nuevos problemas para tener nuevos productos».

En cambio algunas compañías son el equivalente de un basurero de la innovación. Son vertederos de basura donde las ideas van a morir. En PARC la gente clave en desarrollo se fue porque nunca vieron a sus productos llegar al mercado. Ellos querían ver el producto innovador que habían creado, su orgullo y su alegría, llegar a las manos de los usuarios. Y esto nunca sucedió. Es por esto que PARC tuvo sus altas tasas de rotación de personal.

Me gusta la manera en la que el periodista Lev Grossman lo describió en la revista
Time
: «Si pusieran juntos a Microsoft, Dell y a Sony en una sola compañía, obtendrían algo como la diversidad de la biosfera tecnológica de Apple».

En el mundo de Steve Jobs los productos no son creados por una, dos o tres personas creativas sostenidas por un rebaño de ingenieros o artesanos que meten sus manos y convierten las ideas en productos funcionales. Éste no es el estilo de Steve Jobs y nunca lo ha sido.

No es algo en lo que él haya pensado por un momento para finalmente tener una idea brillante al respecto. Él trabaja con las entrañas, intuitivamente, y supo desde el principio que si armaba el equipo correcto, éste podría proveer suficiente energía creadora para convertir sus sueños en productos reales.

En el mundo de Steve la innovación es una actividad de grupo. Esto era lo más notable para mí porque, como dije, en IBM había visto el lado oscuro, el lado depresivo, de la innovación. Big Blue había tenido a los científicos y a los ingenieros más creativos del mundo: laboratorios enteros, uno tras otro, llenos de esa gente enormemente dotada, una colección casi increíble de talento de clase mundial. Esto me pareció alucinante. Entonces ¿por qué lo encontré deprimente?

Correcto: Toda esa gente sorprendentemente inventiva venía con ideas fenomenales para nuevos productos y mejoras para productos existentes, de los que casi ninguno vería la luz del día.

Por supuesto IBM no estaba solo en este mundo de sordomudos. Kodak, el líder en productos fotográficos, siguió haciendo lo que sabía hacer tan bien... y desaprovechó completamente la época de la fotografía digital y del proceso digital de imágenes. Si fuera por Kodak, después de unas vacaciones familiares o de la graduación de un hijo, todavía estaríamos dejando rollos de película en la tienda de revelado.

Steve comprendió, sin tener que pensar en ella, que la innovación no es tan sólo un deporte en equipo, necesita ser evangelizada, tanto internamente como con los socios externos. Cuando uno abre la innovación a los recursos externos, éstos necesitan operar como parte de nuestro equipo. El grupo Mac practicó esto en los primeros días, cuando un grupo de «evangelistas» salió a tocar el tambor para que los desarrolladores crearan aplicaciones.

La teoría del producto entero

Steve vivió desde el primer día una filosofía que es una extensión del concepto del desarrollo holístico de productos. Ésta dice que no se pueden fabricar productos de tecnología exitosos, productos que funcionen bien y que estén a la altura de las expectativas, a menos que la compañía que creó el
hardware
también cree el
software
. He llamado a su postura sobre esto la «Teoría del producto entero».

Por un tiempo discutí con Steve acerca de esta noción. Yo pensaba que si nosotros vendíamos nuestro
software
, al igual que Microsoft, podríamos tener un mejor producto y controlar esa área del mercado.

Él me convenció de que estaba equivocado, y no sólo lo hizo con sus explicaciones razonadas, sino con el paso del tiempo, haciéndome testigo del éxito de los productos de Apple y las deficiencias de casi todos los productos de los demás. Para obtener el mejor desempeño del
software
que corre en el
hardware
, hay que controlar el sistema completo. El principio no se aplica solamente en las compañías tecnológicas: Si Steve hiciera colchones, no se limitaría a diseñar el marco y luego a comprar los resortes al proveedor más barato.

Si Microsoft hubiera controlado el
hardware
, hubiera producido un producto mucho mejor que el
software
Windows que conocemos. Como ellos no ahondan en los problemas de desarrollo del
hardware
, simplemente no pueden entender qué se necesita para hacer que el
software
y el
hardware
funcionen bien juntos. Cada versión del sistema operativo Windows ha tenido problemas molestos y persistentes.

La compañía ha actuado todavía peor con sus productos de consumo. Hicieron un producto tras otro y todos fracasaron miserablemente. A mediados de 2010 retiraron su nuevo móvil, el Kin, del mercado, después de casi dos meses. Como bromeaba un reportero, no habrá próximo Kin. Pero antes de que uno pudiera mirar para otro lado, los muchachos de Redmond volvieron con otro intento, este último, totalmente diferente. Apodado el Windows Phone 7, rápidamente atrajo una reacción desfavorable del
New York Times
, en un artículo titulado «U
N MÓVIL QUE PROMETE, CON DEFECTOS
». El artículo se quejaba de que hasta su nombre era engañoso. «No es Windows. No se ve ni funciona como Windows, no usa
software
de Windows, ni siquiera requiere una PC Windows». Y mientras el producto «muestra cierto ingenio real, le falta una larga y vergonzosa lista de funciones que son estándar en el iPhone y en el Android».

La mayoría de los desarrolladores que escriben
software
para productos de otras compañías toman una perspectiva de negocios, tratando de hacer lo más conveniente para su propia empresa, no los mejores productos para el consumidor.

Imagina este escenario: eres el jefe de desarrollo de productos de Motorola y has programado reuniones con Microsoft para discutir el mapa de rutas de tu producto Droid para construir teléfonos Windows Mobile. La reunión va bien. Las presentaciones son profesionales y terminan con Microsoft hablando de «ser verdaderamente agresivos en los precios de las licencias» para Windows Mobile. Ellos quieren dar hasta un 20 por ciento de descuento por unidad en las licencias.

Luego de la reunión con Microsoft, te reúnes con Google para discutir planes para usar su sistema operativo Android en tus móviles. Nuevamente su presentación va bien y es muy profesional. Las dos compañías tienen excelentes desarrolladores de
software
.

Pero algo extraño sucede cuando los muchachos de Android discuten los términos comerciales. Ellos explican que no van a cobrar ninguna tarifa de licencia ya que se trata de un entorno de código abierto. Es más, quieren que produzcas móviles Android sin cargo. Gratis es un buen negocio. Ahora bien, para estar seguros, si Android no fuera nada bueno, la gratuidad no tendría sentido, pero si el
software
resulta ser sólido como una roca, la gratuidad será, por supuesto, un muy buen negocio.

Los usuarios Droid tienden a frustrarse por los constantes y molestos problemas que tienen sus móviles. Sé de unos hermanos gemelos que se compraron un Motorola Droid para cada uno. Entre los dos ya han tenido ocho teléfonos. Motorola sigue remplazando las unidades porque no funcionan correctamente. Ninguno de los pasos, como devolver el aparato a la configuración de fábrica por defecto corrigieron los problemas. ¿Y de quién es la culpa? ¿De Motorola o de Google? El consumidor no sabe a quién culpar.

Los usuarios de iPhone pueden frustrarse por tener llamadas interrumpidas, pero eso es principalmente culpa del servicio inconsistente de AT&T. Problemas como los del Droid, en los que el aparato no funciona como debería, son raros. Sí, hubo un problema con la antena del iPhone 4 cuando lo presentaron. Lo atribuyo a un par de cosas. Por cuestiones de salud Steve pasaba más tiempo con su familia y les dio autoridad a algunos de sus hombres de confianza por el extraordinario nivel de atención detallista que siempre habían tenido en el pasado.

Segundo, cuando se dice que eres el número uno en todos los aspectos del negocio, tienes que actuar como el número uno. Los medios tienen altas expectativas de las comunicaciones directas. Apple no dio una respuesta inmediata aceptando la responsabilidad, como todos esperaban, y los medios atacaron a la compañía por ese periodo de silencio inicial. Una fuente interna me dijo que en cuanto los problemas de antena comenzaron a aparecer en los medios y en la web, el vicepresidente a cargo del iPhone recibió una llamada de Steve con un breve mensaje: «Así no hacemos las cosas en Apple». Según creo, el VP perdió su empleo: ya no trabaja más en Apple.

Saliendo de la casa

En Apple, la expresión «producto entero» significa mucho más que el dispositivo. Esto significa la experiencia entera de utilizar el dispositivo. La meta es diseñar el producto para que se adapte a los modos naturales de vida, a cómo la gente usa habitualmente las cosas, en lugar de esperar a que ésta se adapte, para crear un sentido satisfactorio de lo natural, intuitivo y simple.

En el 2000 Apple se enfrentó a un cambio con el enfoque del producto entero. Ninguna compañía puede hacer todo, especialmente cuando se enfrenta a serias limitaciones financieras, y ciertas partes de la contabilidad de Apple seguían luciendo patéticas. Macintosh tenía todavía menos del tres por ciento del mercado de los ordenadores. Steve estaba desesperado por tener aplicaciones exclusivas que hicieran que los usuarios de Windows se pasaran a Mac.

Era natural que Steve, amante de la música, viniera con la idea de ofrecer un paquete de
software
de música superior para mantener el orden de las canciones y poder localizar y tocar rápidamente todo lo que se esté buscando.

Desde el trato de la LaserWriter con Canon, Steve estaba convencido de que hay tiempos para desarrollar en la casa y de que hay tiempos para salir a ver lo que hay afuera.

SoundJam MP era un
software
de música en MP3 líder en el mercado. Lo había desarrollado Casady & Greene (C&G), una pequeña firma de Sillicon Valley que también había creado juegos para Macintosh.

El principal programador de SoundJam, Jeff Robin, había trabajado una vez para Apple. SoundJam MP se había vuelto un gran éxito, ganando el 90 por ciento del mercado.

Apple se acercó a C&G para comprar los derechos del SoundJam. Como parte del trato Jeff Robin fue nuevamente contratado por Apple para que fuera el responsable de crearle una nueva interfaz. Cuando la versión del
software
de Apple fue presentada en Macworld de enero de 2001, ahora llamado «iTunes», resultó ser inmensamente popular... aunque pocos imaginaron la revolución en los hábitos del consumidor que iba a acarrear. O mejor dicho, pocos, además de Steve Jobs y del equipo iTunes.

En aquel momento iTunes parecía ser un producto solitario. Ahora lo reconocemos como el primer tramo de la estrategia global de producto de Steve.

Decisiones de producto

Steve había estado al tanto del trabajo hecho en la Universidad Carnegie Mellon con el
software
avanzado llamado Mach kernel. Un kernel es un segmento básico de un sistema operativo, y Steve había aprendido bastante acerca del trabajo de Carnegie Mellon para creer que este paquete podría ser el mejor
software
disponible que pudiera volverse la base de un sistema operativo de nueva generación para ordenadores personales. Antes de dejar Apple él mismo le había encargado a Cray Supercomputer que empezara a trabajar en el desarrollo de un sistema operativo basado en Mach kernel (Esto causó un poco de fricción: Steve tenía autorización de gastos de hasta 10 millones de dólares y lo de Cray costó unos 12 millones).

Él no llegó a trabajar con el Mach kernel en Apple, pero la puerta quedó abierta para que fuera la base del sistema operativo que iba a necesitar para el nuevo ordenador que iba a construir en NeXT. Para eso buscó a uno de los líderes del trabajo con Mach kernel en Carnegie Mellon, Avadis Tevanian Jr. Avie tenía una licenciatura en matemáticas, un curso de posgrado y un doctorado en ciencias de la informática, además de ser uno de los principales desarrolladores del Mach kernel desde sus días de estudiante. Avie dijo que sí, que se mudaría a Sillicon Valley e iría a trabajar en Apple.

Avie tenía la inteligencia, la experiencia, el instinto y el entusiasmo para lo que Steve quería hacer, y probó que sería una buena decisión para los dos. Avie sería el cerebro detrás de la creación del
software
del sistema operativo NeXTStep (basado, por supuesto, en el Mach kernel). Este
software
demostraría ser el esfuerzo inútil para NeXT y para Steve. Avie iría más tarde a Apple con Steve, donde estaría a la cabeza de la creación del sistema operativo Macintosh de nueva generación, el OS X («OS-ten»). En aquel momento, nadie, ni siquiera Steve o Avie, podría haber imaginado que una versión reducida del OS X podía hacer posible el desarrollo del más avanzado y amigable móvil del mundo.