La práctica de la Inteligencia Emocional (48 page)

Advertencia:

Un taller o seminario es un buen comienzo pero no es suficiente en modo alguno.

Mejor práctica:

Usar naturalmente las oportunidades que se presenten para practicar tanto en casa como en el trabajo e intentar la nueva conducta repetida y consistentemente a lo largo de varios meses._

Disponer de un apoyo adecuado:

Las personas que están tratando de llevar a cabo cambios parecidos pueden apoyarse mutuamente.

Advertencia:

Trabajar a solas hace más difíciles los cambios.

Mejor práctica:

Establecer una red de apoyo y aliento. En este sentido, hasta un solo compañero o formador puede ayudar.

Proporcionar modelos:

Las personas de alto estatus y muy eficaces que encarnen la habilidad que se desee aprender pueden convertirse en modelos inspiradores del cambio.

Advertencia:

La actitud «haz lo que digo pero no lo que hago» de los superiores obstaculiza el cambio.

Mejor práctica: Aliente a los supervisores a valorar y exhibir la habilidad y haga también lo mismo con los formadores.

Ser animoso:

El cambio puede ser mayor cuando el entorno de la empresa lo alienta, valora la habilidad en cuestión y brinda una atmósfera segura para la experimentación.

Advertencia:

A falta de este apoyo real, especialmente por parte de los jefes, el esfuerzo que requiere el cambio parecerá falto de sentido o demasiado arriesgado.

Mejor práctica:

Alentar el cambio que se adapte a los valores de la empresa. Demostrar lo que significa esta habilidad para conseguir el puesto de trabajo, el ascenso, la evaluación del rendimiento y similares.

Reforzar el cambio:

Las personas necesitan el reconocimiento y tener muy claro, en este sentido, que su esfuerzo porcambiar merece la pena.

Advertencia:

La falta de refuerzo resulta desalentadora. Mejor práctica: Estar seguros de que la empresa valora el cambio mediante el elogio, el ascenso o la confianza.

Evaluación:

Establecer formas de evaluar el esfuerzo del desarrollo para ver si tiene efectos duraderos.

Advertencia:

La mayor parte de los programas de desarrollo no han sido adecuadamente evaluados, lo cual no hace sino perpetuar los errores y los absurdos.

Mejor práctica:

Buscar medidas de la competencia o habilidad en el puesto de trabajo, idealmente antes y después del proceso de formación y también varios meses (y, si es posible, un año o dos) más tarde.

La enseñanza de las habilidades importantes

Era la contable de una industria sanitaria y tenía el problema de no poder aceptar las críticas, de modo que, cuando sentía que estaban atacando sus ideas —o su carácter—, se enojaba y decía cosas de las que luego se avergonzaba.

Pero estaba decidida a hacer algo al respecto y para ello se matriculó en un master para ejecutivos en el que tuvo la oportunidad de cultivar el autocontrol emocional, una competencia que sabía que debía mejorar.

Y su plan presentaba varias vertientes:

1. Aprender y dominar los pasos para controlarse mejor, como anticiparse a las situaciones que desencadenaban su respuesta y prepararse para estos momentos. Recordar que lo que consideraba como "críticas" o "ataques" bien pudieran ser un feedback útil.

2. Practicar sus respuestas cada vez que se presentara la ocasión y ensayarlas mentalmente dos veces al mes.

3. Buscar personas para realizar un
role-playing
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de las situaciones problemáticas y ensayar nuevas estrategias de auto-control.

4. Buscar a un compañero que llamara su atención cada vez que la viera obstinada, rígida o hiperreactiva y le recordara que debía practicar el autocontrol.

Este conjunto de tácticas de aprendizaje, tan bien adaptadas al cultivo de la inteligencia emocional, puede parecer fuera de lugar en un programa de para licenciados en gestión empresarial, pero lo cierto es que forman parte del plan de estudios de la Weatherhead School of Management de la Case Western Reserve University, de Cleveland, una institución pionera en la formación de estas habilidades cruciales.

Weatherhead se tomó en serio muchas de las críticas que suelen hacerse a los gestores de empresas —como que son demasiado analíticos y adolecen de habilidades interpersonales, de capacidad de comunicación y de trabajo en equipo— y se embarcó en un plan para remodelar la educación empresarial, desarrollando un curso innovador, Managerial Assessment and Development, que incorpora muchas, si no todas, de las directrices del Consortium.

Este curso, dirigido por Richard Boyatzis —director asociado del Consortium—, ofrece a sus alumnos herramientas para un aprendizaje que durará toda la vida, y métodos para evaluar y desarrollar las habilidades personales que necesitarán para ejercer la dirección. Desde 1990, después de haber pasado varios años en el mundo laboral, son varios los grupos de personas de entre veinte y cuarenta años que han decidido volver a la escuela de gestión empresarial de Weatherhead para matricularse en un seminario de formación. El programa también se halla disponible para médicos, abogados y otros profesionales de entre cuarenta y sesenta años de edad, que asisten a un programa especial de un año de duración.

El curso se inicia con una fase de autoexamen durante la cual los participantes pasan revista a sus valores, aspiraciones y metas. Luego atraviesan otra fase durante la cual evalúan sus competencias con la intención de identificar sus puntos fuertes y los débiles.

El curso proporciona un mapa de las competencias emocionales semejante a la tabla 1 del capítulo 2, a partir del cual cada alumno decide, a la luz de los resultados de su auto valoración y de las necesidades de su profesión, el conjunto de habilidades que deberá fortalecer. Así pues,
en lugar de acomodarse al tratamiento de "talla única" tan frecuente en los programas de formación empresarial, cada alumno elabora su propio plan individualizado de aprendizaje.

La clase se reúne en una sesión semanal de tres horas de duración. Las primeras dos semanas se centran en la evaluación mientras que las siete siguientes lo hacen en los resultados. Sólo entonces, cuando han digerido plenamente las evaluaciones y sus implicaciones, los alumnos pasan cinco semanas desarrollando sus propios planes de aprendizaje, como el de la iracunda asesora financiera que quería cultivar el autocontrol.

¿Pero este programa funciona? Para averiguarlo, las distintas promociones de alumnos de Weatherhead se han visto sometidas a un conjunto de rigurosas evaluaciones utilizando el tipo de criterios objetivos habituales en el mundo de la industria. Y, cuando estos datos se comparan con las evaluaciones hechas en el momento del ingreso en el programa, muestran una mejora del 86% de las habilidades valoradas y que perdura a los tres años de haber concluido el programa.

De modo que, si se les proporcionan las herramientas adecuadas, los alumnos pueden llegar a dominar las habilidades de la inteligencia emocional que exige el mundo del trabajo.

Volviendo al trabajo

Sin embargo, una de las aplicaciones más innovadoras del aprendizaje de la inteligencia emocional al mundo del trabajo no será posible encontrarla en ninguna empresa, puesto que se trata, precisamente, de un programa para personas que han perdido su empleo, y está pensado para ayudarles a desarrollar los recursos internos necesarios para encontrar uno nuevo.

Dado que las personas que pierden su trabajo se hallan inquietas por su futuro, atemorizadas por el miedo a la posible escasez económica y asediadas por las dudas, el desarrollo de las habilidades emocionales puede contribuir muy positivamente al logro de un nuevo trabajo. Esa es la estrategia utilizada por un programa de reempleo de un éxito sorprendente, el llamado programa JOBS de Michigan, diseñado por un grupo de la Universidad de Michigan tras una ola de despidos en la industria nacional del automóvil.

El programa es otra de las aplicaciones modélicas del Consortium ya que las personas que pasaron por él consiguieron trabajo —y trabajo de alta calidad— un 20% más rápidamente que quienes no lo hicieron.

«Este programa funciona para todo el mundo, tanto para el vicepresidente que acaba de ser despedido como para el muchacho encargado de vaciar los ceniceros del vicepresidente», dice Robert Caplan, jefe del programa de conducta organizativa de la Universisad George Washington y cofundador, junto a Richard Price —psicólogo en la Universidad de Michigan—, del programa JOBS.

El principio en el que se basa es muy simple, ya que
muchas de las habilidades emocionales que contribuyen al excelente éxito laboral de las personas también les hace más idóneos para encontrar un nuevo empleo, así que, ayudar a que las personas desarrollen estas habilidades les ayuda a encontrar trabajo antes y a desenvolverse mejor una vez que lo hayan hecho.

«Si usted es tímido, pesimista o deprimido después de haber perdido su trabajo, corre un doble riesgo— dice Caplan—, porque ésa es una mezcla ciertamente explosiva.»

Pero el programa JOBS descubrió que los demandantes de empleo que partían de una peor condición eran quienes más se beneficiaban del programa. «Este programa —afirma Caplanfunciona hasta con las personas clínicamente deprimidas, como es el caso de muchas de las personas que han perdido su trabajo.»

El programa JOBS se centra en el desarrollo de dos conjuntos de habilidades: las habilidades prácticas (como identificar talentos que pudieran ser laboralmente útiles y establecer redes de contactos que les permitan enterarse de las ofertas laborales que aparezcan) y la flexibilidad interna que les permita rentabilizaral máximo sus capacidades.

En un sencillo formato de cinco sesiones, dos formadores trabajan con grupos de quince a veinte personas, la mayor parte de los cuales son reclutados en programas corporativos de reempleo. Las sesiones se centran en el aprendizaje de actividades, empleando herramientas tales como el ensayo mental, la dramatización y el
role—playing
de habilidades clave.

Una de estas habilidades es el optimismo. Dada la incertidumbre, los contratiempos y las negativas que necesariamente deben atravesar los buscadores de empleo, conviene que se vacunen ante el derrotismo. Tengamos en cuenta que el desaliento puede terminar abocando a la impotencia y la desesperación, actitudes, por cierto, muy poco capitalizabas. A fin de cuentas, las respuestas negativas constituyen una parte indisoluble de cualquier proceso de búsqueda de empleo.

Poco debe sorprendernos, pues, que la depresión, los problemas con el alcohol y las disputas conyugales sean frecuentes entre quienes se han quedado sin trabajo, y remitan una vez que la persona encuentra un trabajo recompensante. En este sentido, el programa JOBS enseña a las personas a anticiparse al rechazo y ensayar previamente lo que deben decirse en tales circunstancias. Anticiparse a estos momentos difíciles y disponer de una respuesta interna operativa disminuye el coste emocional y acelera el tiempo de recuperación.

Entre otras capacidades, el programa fomenta las siguientes:

• La toma de perspectivas
, ayudando a los buscadores de empleo a pensar como un patrón

• La confianza en sí mismo
, la sensación de que uno puede tener éxito y que resulta tan necesaria para llevar a cabo el esfuerzo necesario

• El establecimiento de redes de contactos
, puesto que la mayor parte de los trabajos se encuentran a través de contactos personales.

• Asumir la decisión de responsabilizarse de su propia carrera.
En este sentido, la primera oferta que se presente no necesariamente será la que deba aceptarse, ya que todo posible trabajo debe ser valorado en función de los objetivos y de los intereses personales

• El autocontrol emocional
, para que los sentimientos perturbadores no terminen agobiando y paralizando a la persona, dificultando el llevar a cabo el arduo esfuerzo necesario

Es muy probable que todas estas habilidades emocionales supongan una ventaja después de haber encontrado trabajo. Esto fue, precisamente, lo que ocurrió con JOBS ya que, a mediados de su segundo año de haber encontrado trabajo, los ingresos de quienes habían pasado por el programa superaban a los de quienes no lo habían hecho en 6.420 dólares (y a lo largo de su vida tenían unos ingresos estimados de 48.000 dólares más).

Al igual que ocurre con los programas de Weatherhead y American Express, el programa JOBS proporciona un adecuado modelo para ayudar a las personas a fortalecer su habilidad emocional.

Desde la publicación, en 1995, de mi libro Inteligencia emocional, han proliferado los programas con un nombre similar que han pasado a engrosarlas filas de los cursillos de moda. Con cierta regularidad recibo informes procedentes de casi todas las partes del mundo de alguien que ofrece programas en los que al parecer se enseña lo que es la inteligencia emocional cuando la verdad es que lo único que hacen es rebautizar o modificar levemente un antiguo cursillo que ya ofrecían antes con otro nombre.

Es por esto por lo que, en el caso de que los programas se atengan a las directrices presentadas en este libro, nos parece excelente pero, de no ser así, no podemos dejar de formular ciertas advertencias al respecto.

Lamentablemente, es frecuente que los programas que pretenden desarrollar la inteligencia emocional estén muy pobremente concebidos, ejecutados y evaluados, y que, en consecuencia, es también más que probable que surtan escaso efecto una vez que los participantes regresan a su entorno laboral. De ahí la necesidad de plantear en el presente capítulo algunos comentarios al respecto.

Porque, aunque casi todos los programas incluyan alguna de las "mejores prácticas" aquí expuestas, sólo podrá alcanzarse un resultado óptimo cuando se hallen adecuadamente combinadas.

Resulta sumamente tentador para quienes se hallan implicados en la formación y el desarrollo tener en cuenta estas pautas básicas aferrándose a lo que ya conocen y manteniendo su propia clasificación. Más útil e interesante, a mi entender, sería, sin embargo, que reparasen en aquellas directrices que no forman parte de su propia rutina y que considerasen seriamente el modo de llegar a integrarlas.